【トライアンフの種 103号】 器の大きさを決めるものとは？

2010年6月17日

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◆◆◇　　 トライアンフの種 103号　2010.6.17
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本メールは、弊社サービスにお問合せいただいた方、弊社WEBサイト
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いた方などにお届けしています。皆様のお仕事においてこの情報が
少しでもお役に立てれば幸いです。（月2回発行）
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　■ Ｉ Ｎ Ｄ Ｅ Ｘ ■
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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【２】コラム樋口眼：器の大きさを決めるものとは？
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　【３】経営者人事対談：　株式会社サイバーエージェント
　　　　　　　　　　　　　取締役 人事本部長 曽山哲人氏
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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▼社長のための次世代幹部・後継者の選び方、育て方（７月14日）

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【樋口弘和特別講演＋参加者情報交換会】
弊社サービス利用企業様、営業担当経由からお申込のお客様は無料
　にてご参加いただけます。詳しくは弊社窓口担当までご連絡願います。

最終回：6月29日（火） 16：00～18：30
　　　　　優秀な人材を「効率よく」「確実に」採用する方法とは？

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【２】コラム樋口眼:器の大きさを決めるものとは？
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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みなさん、こんにちは。当社はまだまだ小さな会社ではありますが、
自ら経営し、新卒採用を5期続けてきたことで、大体入社3年程度で
将来の成長ぶりが予測ができるようになってきました。

よく幹部とも「彼女は器が大きい」だとか「彼は持っているモノが違う」
といった話をするのですが、それは何の違いなのでしょうか。
本日はこのテーマについて考えてみたいと思います。

私が30歳前の若者たちに将来の期待を抱くポイントは二つです。

一つは物事に対する「好奇心」とそれを満たすことへの「執着心」です。
たとえばお茶くみ一つをとっても、どのようなタイミングで何を出せば
お客様に喜ばれるか、どうすれば満足度を下げずにコストや時間を最小限
に抑えることができるか、といったことに興味を持ち、追求できるか
という小さな差がその後の大きな差につながっていきます。

このような率先行動のもととなるのが好奇心です。

好奇心が強い人材は仕事のスケールや種類を問わず、自らどんどん動きます。
一方、行動の出発点が好奇心ではなく、評価や利益にある人は、仕事や
相手によって言動が変わったりします。

もう一つは「利他の精神」。つまり、他人やチームといった「自分以外の
指標」で考えられる心の広さや視点の高さです。

これは生まれ持った資質や親のしつけによるところが大きく、入社後に
訓練で伸ばすことは難しいように感じています。

またこれが本物かどうかは、日常の仕事の場面ではなかなか判定する
ことが難しく、大きなトラブルや本意でない仕事、負荷の高い環境下
での業務など、一定のストレスがかからないと見えにくいポイントでも
あります。

どのような状況にあっても好奇心や利他の精神を維持できるか、という
観点で人をみると、組織の大きさやポジションに関わらず、なかなか
ホンモノだと言える人材は少ないことに気付きました。

やはり、どうしても人は自分の評価や利益を優先してしまいがちです。
しかし本物のリーダーは目立たないところでもしっかりと仕事をして
おり、周囲にも絶対的な信頼を置かれていることが多いようです。

もちろん、かくいう私も自分自身を振り返りながら自己研鑽の毎日です。
当社でもこのような人材を大事に育て、自分をはるかに超えるリーダー
を何人も輩出したいものだな、と強く思う毎日です。

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【３】経営者人事対談 Vol.021
『人事施策の判断軸は「経営成果」につながるか』
　　　　株式会社サイバーエージェント
　　　　取締役 人事本部長 曽山哲人氏
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「21世紀を代表する会社を創る」を目指し、急成長を続けるサイバー
エージェント。事業内容だけではなく、社内活性化の取り組みでも
知られる同社の取締役 人事本部長 曽山哲人氏に制度や取り組みの
根底にある｢サイバーエージェント流｣人事へのスタンスを伺いました。

http://www.executive-interview.com/archives/021/index.html

　　 　　　　株式会社サイバーエージェント
　　　 　　 http://www.cyberagent.co.jp/

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樋口：
御社は若手登用を積極的にされていますね。その中で特に活躍される方
とはどのような方なのでしょうか。

曽山氏：
素直であるというのが第一条件です。当社では素直な人材、もしくは素直
になろうと決めた人材にまず機会が与えられます。またそのような人材は
こうした機会を通じ自分なりに決断を繰り返し、その結果から更に学んで
いきます。当社ではこれを「決断経験値」と呼んでいるのですが、この
決断経験値を上げることが成長につながるのです。
反対に素直になれない人にはそもそも経験の機会すら与えられませんので、
結局実力に差が出てしまいます。

樋口：
素直という表現は曽山さんご自身の経験から出てきた言葉なのでしょうか。

曽山氏：
これは社長の藤田（藤田晋氏 株式会社サイバーエージェント代表取締役CEO）
の言葉です。先輩の言うことや自分の失敗を認められる素直さは「変化対応力
がある」と言い換えることもできます。違いを理解して受け入れる努力
ができる人の方が大人に見えますし、結果的に成長角度も高くなります。

樋口：
私もまさに同じことが大切だと思っています。ところで「決断経験値」
とは高いポジションに身を置かせてマネジメントやトップとしての決断
を経験させるということを指すのでしょうか。

曽山氏：
決断経験値はポジションの高低に関わらず積むことができると考えています。
たとえば営業で持参資料を準備するのに、自分で考えて準備するのと先輩に
指示された通りに準備するのとでは大きな差が生じます。決断のレベルは
後から振り返るとさほど重要ではなかったと感じることが多いものですが、
これは決断経験を積むことで自分のレベルが上がっている証拠です。
自ら決断することで、結果が成功であれ失敗であれ、それ自体が知見になり
ます。ですからこうした経験を積むことで決断の容量が大きくなるのです。
たとえばレベルが上がってマネジメントをする立場になると、今度は決断
範囲が自分からチームに広がります。自分のチームメンバー2名の連携が
なかなかうまくとれないけれどどちらかが欠けてもチームにとって影響が
出るようなケースの場合、どちらか片方を選ぶという選択肢もありますし、
どちらも選ばないという選択肢も考えられます。いずれを選んだとしても
明確な意思を持って決定したのであれば、仮にトラブルが起こったとして
もそれを学びとして捉えることができます。しかし決断できずにずるずる
と引き延ばしていた場合、決断できていないコンプレックスばかりが
高まってしまって、結果から学ぶことができません。

樋口：
決断経験値を一般的な言葉で表現すると「成功体験」に近いのでしょうか。

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は7月1日（木）にお届けします。次回もどうぞお付き合いくださいませ。
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