■ Ｉ Ｎ Ｄ Ｅ Ｘ ■
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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【２】コラム樋口眼：キャリアの責任はどうあるべきか？
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　【３】経営者人事対談 Vol.022
株式会社ライフプラザホールディングス 人事部長 新家 康之氏
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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▼2011年新卒採用総括と2012年展望
　 新卒採用アウトソーシング導入支援セミナー（7月29日）
　　http://seminars.triumph98.net/2010/07/0320112012.html

▼給与計算アウトソーシングによるコスト削減と生産性向上のポイント
給与計算・年末調整アウトソーシング導入支援セミナー（8月3日）
　　http://seminars.triumph98.net/2010/07/04.html

▼適性検査コストの見直しと効果的な活用法とは？
適性検査CUBIC導入支援セミナー（8月5日）
　　http://seminars.triumph98.net/2010/07/cubic.html

▽面接官トレーニング公開講座 基礎編
　 面接基礎スキル習得コース（開催：8月10日）
　 http://seminars.triumph98.net/2010/07/post_38.html

▽面接官トレーニング公開講座 実践編
　 面接スペシャリスト養成コース（開催：8月11日）
　　http://seminars.triumph98.net/2010/07/post_37.html

▽これで安心！給与計算基礎実務セミナー（8月25日）
http://seminars.triumph98.net/2010/08/05.html

▼社長のための次世代幹部・後継者の選び方、育て方（9月28日）
http://seminars.triumph98.net/2010/07/post_49.html

▼人事制度設計導入支援セミナー（10月13日）
http://seminars.triumph98.net/2010/10/07_1.html

▽面接官トレーニング公開講座　グループディスカッション編
　 グループディスカッション活用コース（開催：11月16日）
　　http://seminars.triumph98.net/2010/11/10.html

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【２】コラム樋口眼:キャリアの責任はどうあるべきか？
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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みなさんこんにちは。先日「経営者人事対談」のインタビューで、
リコー、リーバイスを経てナイキアジア太平洋地域人事部門長を務め、
現在はフリーでご活躍されている増田弥生さんにお会いしました。

▼著書
リーダーは自然体 無理せず、飾らず、ありのまま (光文社新書)

グローバルで人事のプロフェッショナルとしてご活躍されてきた
増田さんのお話は非常にレベルが高く、お話を伺っていて私自身
プレッシャーを感じました。

そんな中、特に考えさせられたのはスタッフの育成についてです。

グローバルリーダーの発掘と育成に長年関わってきた彼女は、
スタッフ（部下）育成の際には本人に徹底的に考えさせるそうです。

「キャリアの責任は本人にある」というお考えのもと、本人の深層に
ある志向を引き出すように質問をひたすら投げかけることを繰り返す
のです。また上司としての評価を伝えるのはそれが一通り済んだ後、
しかも本人がそれを望んだ場合のみともおっしゃっていました。

これは私が前職のｈｐで学んだことにかなり近いものでした。
英語で言うとEmployee is responsible for his/her career and
manager support it ということでしょうか。

このような方法は、本人の人生観や職業観などが確立している場合は
確かに有効でしょう。人生観や職業観は自己理解と自己受容をもとに
形成されるものです。ですから質問を投げかけることでそれを引き出し、
気付きを促すことができるのです。

一方で大学を卒業したばかりの新入社員にはまだ確立された人生観や
職業観がなく、自己理解の度合いも低いですから、夢を語らせる前に
社会人としての常識や自己の客観的な評価を理解させることが必要だ
と私は考えています。

これが会社のすべきしつけだと考え、当社では入社2年目迄の社員に
対してはこのようなスタンスで育成を行ってきました。

しかし昨日の増田さんのお話を伺って、当社の若手育成はしつけを
基本プログラムとしながらも、本人の人生観・職業観を考えさせる
コミュニケーションをスパイスのように添えてみようかなと考えました。

ただし上司が忙しく時間と心の余裕がないこと、またスタッフも
変化の中で短期的な目標に対する答えを求めたがることが今後実行
する上でハードルとなるでしょう。

どの方法が正しいのかは簡単に判断できるものではありませんが、
どのような場合であっても信念を持って進めることが大切なのだ
と思います。

数年後にどのような効果が現れるのか、息の長い取組みですが
社内実験を地味に続けてみようと思います。

◆ブログ ～ほぼ毎日、更新中です！～◆
　 http://higuchi.triumph98.net/

◆樋口 弘和 著書紹介◆
　 http://www.triumph98.com/company_info/book/index.html

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◆社内報・お客様向け情報誌等へのインタビュー取材のご希望はこちら◆
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【３】経営者人事対談 Vol.022
『「働く喜び」の提供が定着率の高さの秘訣』
　　　　株式会社ライフプラザホールディングス 人事部長 新家 康之氏
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来店型保険ショップのパイオニアである株式会社ライフプラザ
ホールディングス。

保険代理店業界のリーディングカンパニーである同社人事部長の
新家康之氏にこれまでの保険会社とは大きく異なる人事マネジメント
法について伺いました。

http://www.executive-interview.com/archives/022/index.html

　　 　　株式会社ライフプラザホールディングス
http://www.lifeplaza.co.jp/

・‥‥……━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━……‥‥・
樋口：
まず人事のお話に入る前に御社のビジネス概要についてお聞かせいただけ
ますでしょうか。

新家氏：
私どもの会社は来店型保険ショップを中心としたいわゆる保険代理店事業
を営んでいます。2000年に代表の今野（代表取締役社長　今野則夫氏）が
お客様に「最高のサービス」を提供したいとの想いから日本で初めて来店
型保険ショップの展開を始めました。

保険というものはもともとはプッシュセールスが一般的で、どちらかと
言えば商品を理解し納得して契約すると言うよりも、営業担当者の押しの
強さで契約をしてしまうというイメージの強い業界でした。
しかしそれは買う側、売る側の双方にとって必ずしも幸せではない状態を
生み出していました。それを打破するために考えたのが、店舗型の保険
販売という手法だったのです。

しかし保険業界の中でも「成功するわけがない」との声が多かったのも
事実です。正直に申し上げますと、当初は苦労も多く、閑古鳥が鳴いて
いた時期もありました。しかし、お客様のニーズが「保険も自分にあった
ものを選びたい」という方向へ変わってきたこともあり、現在では全国
約160店舗以上、年間約50,000人以上（2010年5月現在）のお客様にご利用
いただくにまで成長することができました。

当社では「商品ありきではなくライフプランありきの提案」「より多くの
保険の中からよりよいものを選んでいただきたい」「保険を理解し納得
して加入する」という考えを大切にしておりますので、営業担当には商品
を売ることよりも、ライフパートナーとして来店されるお客様の満足と
ご家族の幸せを追求し、コンサルティングをするよう教育を徹底しています。

樋口：
エンドユーザーベースのサービスで、時代の追い風を受けて成長して
いらっしゃるのですね。ところで保険業界というと定着率が低いイメージ
があるのですが、御社ではそうでもないようですね。

新家氏：
当社はまだまだベンチャー企業ですので、大企業のように福利厚生が整って
いるわけではありません。しかし、今まであった「保険会社を辞める理由」
を一つ一つつぶしてきたことが大きいのだと思います。

▼▼続きはコチラ▼▼
http://www.executive-interview.com/archives/022/index.html

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ております。詳細をご確認頂き、お問い合わせください。
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第三位：年末調整アウトソーシング
http://www.triumph98.com/ad-lp/year-end-adjustment.html

第四位：中途採用アウトソーシング
http://www.triumph98.com/service/rec_career_recruit.html

第五位：新卒採用アウトソーシング
http://www.triumph98.com/service/rec_fresh_recruit.html

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今回も最後までお読み頂き誠にありがとうございました。今後も皆様に
楽しんでお読みいただけるメルマガ発行を目指して参りますので皆様か
らのご意見・ご感想 お待ちしております。次回 【トライアンフの種】
は8月5日（木）にお届けします。次回もどうぞお付き合いくださいませ。
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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【２】コラム樋口眼：コミュニケーションにも約束事を
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　【３】コラム：勝負の現場から
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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【面接官トレーニング】

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　 面接基礎スキル習得コース（開催：7月21日）
　 http://seminars.triumph98.net/2010/07/post_38.html

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　 面接スペシャリスト養成コース（開催：7月22日）
　　http://seminars.triumph98.net/2010/07/post_37.html

▽面接官トレーニング公開講座　グループディスカッション編
　 グループディスカッション活用コース（開催：11月16日）
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【その他、セミナー情報】

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給与計算・年末調整アウトソーシング導入支援セミナー（7月15日）
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適性検査CUBIC導入支援セミナー（7月20日）
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【２】コラム樋口眼:コミュニケーションにも約束事を
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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みなさんこんにちは。
時代は私たちホワイトカラーに労働生産性を上げよ！と強く要求して
います。その背景には創造的なサービス、顧客にとって付加価値の
高いサービス提供を求められていることもさることながら、ドルベース
の私たちの賃金が世界的な人件費を押上げていることも大きな要因です。

さて、こういう環境変化の中で「時間の使い方」が人事の最大テーマ
になってきました。これはとても難しい問題です。

新入社員が経験を積んで熟練度をあげていく中で「効率的な仕事の
進め方」は個人能力の差はあれ、ある程度は時間の経過とともに
身に付けていくことができます。

ところが他者との関わりであるコミュニケーション（関係構築）業務は、
いささかそうはいかないようです。

コミュニケーションに効率性を追求すると、一番身近な道具は電子メール
だと思います。ある外資系企業では隣の人にもメールで連絡をする、
という話を聞いたことがあります。でもこういう姿は日本では似合わない
し、決して効率性を生んでいるとも言えません。

私はアメリカの職場で仕事や研修をする機会がありましたが、確かに
そこでは高いパーティションに囲まれ、黙々とパソコンに向かう人たち
がいます。立ち話もありますが、定例の会議以外はあまり無駄な
おしゃべりをしない、という文化や習慣があるように見えます。

ただし私が経験したそういう会社では、個人の職務領域（Job description）
が明確で、その積み上げがチームの成果に結びついてくるので、
個人の集中力を高めるような環境を作ることでチーム全体の生産性
があがるような仕掛けになっているのです。

その一方で、実はリアルなコミュニケーションをとても重視し、そこへの
投資を惜しみません。つまり、そのメリハリが明確なだけではないか
と私は経験上考えています。

貧しいコミュニケーションは「人に興味のない」マネージャーや古株の
スタッフが効率性を錦の御旗にして強要していることが多いように
感じます。チームワークなしでは成果の出せない仕事が多いですし、
ほとんどの知恵はホウレンソウから生まれます（私たちは一人孤独に
じっと考え抜くことがとても苦手です）。

では生産性向上に追われながら、相反するこの二つの課題をどうやって
克服したらよいのでしょうか。

私はコミュニケーションにルールを決めたらよいと考えています。

たとえば、午前中は原則お互いの時間を邪魔しない。メールのチェック
もしないで思考業務に特化する。ホウレンソウはその場で立ったまま
５分以内。要点をわかりやすく相手の状況を配慮しておこなう。
会議はアジェンダと資料を熟読して議論のポイントを絞って開始。
目的はモノゴトの決定と納得感醸成の場とし、参加者の要件も明確
（ただの構成員はだめ）にする。情報共有の会議は立ったまま１５分
以内に終了。詳細情報はメールで伝達。

こんな具合です。いかがでしょうか。

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【３】コラム勝負の現場から
早稲田大学ラクビー部フルタイムコーチ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 勝田譲
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みなさんこんにちは。６月２６日、春シーズン最終戦に勝利し、
早大ラグビー部の春は終了しました。

戦績は４勝２敗。課題も収穫も多い内容で「これからまだまだ強くなる」
といった印象です。

シーズンを振り返ってみると、しっかり時間を費やしたプレーはできる
ようになった一方で、それほど時間を割けなかったプレーはやはり形に
なりませんでした。

今回は「選択と集中」についてお話したいと思います。

早大ラグビー部のコーチ陣は全体を俯瞰して強化するフルタイムコーチ
と、特定のポジションに特化して強化を担当するスキルコーチに分れて
います。

フルタイムコーチとは会社でいうマネージャーのような立場で、自分の
部門について売上（試合の結果）と育成の両面が求められます。
優先順位付けられた項目に効率よく時間を配分できているか、ある程度
のバランスが要求されます。

それに対してスキルコーチは特定ポジションの専門スキルに特化して
指導をおこなう、いわば「伝統工芸の継承」です。スキルコーチには
自分が培ってきた拘りのプレーがあるわけです。

早大ラグビー部ではフルタイムコーチが指導をする時間とは別に
「ポジション練習」という専門スキルを指導する時間を確保し、
その時間をスキルコーチに一任しています。

実はシーズン終盤、こんなエピソードがありました。

スキルコーチの一人である長井コーチの拘りと、フルタイムコーチの
拘りがぶつかったのです。

フルタイムコーチの視点では長井コーチの指導内容は現状の選手特性に
合っていないばかりか、その選手が持っている別の良さにも悪影響を
与え兼ねないと判断したのです。

選手自身も「長井さんの言っていることはわかるのですが…」と困惑
しています。

数時間におよぶ議論の結果、フルタイムコーチの意見が採用されましたが、
数日後、「やはり俺の考えは譲れない。選手にもう一度、植えつけさせて
くれ」と改めて申し出がありました。

それ以降、長井コーチは選手一人一人とのコミュニケーションを増やし、
肝いりの練習メニューを選手と一緒に身体を動かしながら行っていき
ました。

時に選手が「もういい」と音を上げてもやめず、グラウンドに誰も
いなくなるまで練習は続きました。

なぜ長井コーチはそこまで拘ったのか。

それは結局、選手の根底にサボりや逃げがあり、「やればできる」
ということを彼は知っていたからです。

迎えた春シーズン最終戦、そこには長井コーチの教えを完全に自分のもの
にして、身体を張り続ける選手の姿がありました。

選手自ら「ありがとうございました」と長井コーチへ感謝を伝える姿に
心震えました。

長井コーチのやったことは、同じコーチとしてなかなか簡単に真似の
できることではありません。

まず実践に基づいた正しい理論を持っていなければなりませんし、それを
主張するだけの決意や熱意やコミュニケーション能力、そして何よりも
「この人の言うとおりにやってみよう」と思わせる人間性が必要です。

長井コーチの姿勢にまた一つ勉強させてもらった春でした。

学生が束の間のオフの間、春の課題や現状の進捗状況を確認し、今後の
計画を練っていきます。広く捉えるべきところをしっかりと抑えながら、
選択と集中でいかに肝いりのプレーを仕込めるか。

「毎日が勝負」の日々が今日も続きます。

◆早稲田大学ラクビー部 HP◆
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第二位：給与計算アウトソーシング
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第三位：年末調整アウトソーシング
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第四位：管理職研修
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第五位：面接官トレーニング
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は7月15日（木）にお届けします。次回もどうぞお付き合いくださいませ。
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【２】コラム樋口眼：器の大きさを決めるものとは？
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　【３】経営者人事対談：　株式会社サイバーエージェント
　　　　　　　　　　　　　取締役 人事本部長 曽山哲人氏
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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http://seminars.triumph98.net/2010/07/post_49.html

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【樋口弘和特別講演＋参加者情報交換会】
弊社サービス利用企業様、営業担当経由からお申込のお客様は無料
　にてご参加いただけます。詳しくは弊社窓口担当までご連絡願います。

最終回：6月29日（火） 16：00～18：30
　　　　　優秀な人材を「効率よく」「確実に」採用する方法とは？

　　http://seminars.triumph98.net/special/information_exchange/

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【２】コラム樋口眼:器の大きさを決めるものとは？
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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みなさん、こんにちは。当社はまだまだ小さな会社ではありますが、
自ら経営し、新卒採用を5期続けてきたことで、大体入社3年程度で
将来の成長ぶりが予測ができるようになってきました。

よく幹部とも「彼女は器が大きい」だとか「彼は持っているモノが違う」
といった話をするのですが、それは何の違いなのでしょうか。
本日はこのテーマについて考えてみたいと思います。

私が30歳前の若者たちに将来の期待を抱くポイントは二つです。

一つは物事に対する「好奇心」とそれを満たすことへの「執着心」です。
たとえばお茶くみ一つをとっても、どのようなタイミングで何を出せば
お客様に喜ばれるか、どうすれば満足度を下げずにコストや時間を最小限
に抑えることができるか、といったことに興味を持ち、追求できるか
という小さな差がその後の大きな差につながっていきます。

このような率先行動のもととなるのが好奇心です。

好奇心が強い人材は仕事のスケールや種類を問わず、自らどんどん動きます。
一方、行動の出発点が好奇心ではなく、評価や利益にある人は、仕事や
相手によって言動が変わったりします。

もう一つは「利他の精神」。つまり、他人やチームといった「自分以外の
指標」で考えられる心の広さや視点の高さです。

これは生まれ持った資質や親のしつけによるところが大きく、入社後に
訓練で伸ばすことは難しいように感じています。

またこれが本物かどうかは、日常の仕事の場面ではなかなか判定する
ことが難しく、大きなトラブルや本意でない仕事、負荷の高い環境下
での業務など、一定のストレスがかからないと見えにくいポイントでも
あります。

どのような状況にあっても好奇心や利他の精神を維持できるか、という
観点で人をみると、組織の大きさやポジションに関わらず、なかなか
ホンモノだと言える人材は少ないことに気付きました。

やはり、どうしても人は自分の評価や利益を優先してしまいがちです。
しかし本物のリーダーは目立たないところでもしっかりと仕事をして
おり、周囲にも絶対的な信頼を置かれていることが多いようです。

もちろん、かくいう私も自分自身を振り返りながら自己研鑽の毎日です。
当社でもこのような人材を大事に育て、自分をはるかに超えるリーダー
を何人も輩出したいものだな、と強く思う毎日です。

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【３】経営者人事対談 Vol.021
『人事施策の判断軸は「経営成果」につながるか』
　　　　株式会社サイバーエージェント
　　　　取締役 人事本部長 曽山哲人氏
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「21世紀を代表する会社を創る」を目指し、急成長を続けるサイバー
エージェント。事業内容だけではなく、社内活性化の取り組みでも
知られる同社の取締役 人事本部長 曽山哲人氏に制度や取り組みの
根底にある｢サイバーエージェント流｣人事へのスタンスを伺いました。

http://www.executive-interview.com/archives/021/index.html

　　 　　　　株式会社サイバーエージェント
　　　 　　 http://www.cyberagent.co.jp/

・‥‥……━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━……‥‥・
樋口：
御社は若手登用を積極的にされていますね。その中で特に活躍される方
とはどのような方なのでしょうか。

曽山氏：
素直であるというのが第一条件です。当社では素直な人材、もしくは素直
になろうと決めた人材にまず機会が与えられます。またそのような人材は
こうした機会を通じ自分なりに決断を繰り返し、その結果から更に学んで
いきます。当社ではこれを「決断経験値」と呼んでいるのですが、この
決断経験値を上げることが成長につながるのです。
反対に素直になれない人にはそもそも経験の機会すら与えられませんので、
結局実力に差が出てしまいます。

樋口：
素直という表現は曽山さんご自身の経験から出てきた言葉なのでしょうか。

曽山氏：
これは社長の藤田（藤田晋氏 株式会社サイバーエージェント代表取締役CEO）
の言葉です。先輩の言うことや自分の失敗を認められる素直さは「変化対応力
がある」と言い換えることもできます。違いを理解して受け入れる努力
ができる人の方が大人に見えますし、結果的に成長角度も高くなります。

樋口：
私もまさに同じことが大切だと思っています。ところで「決断経験値」
とは高いポジションに身を置かせてマネジメントやトップとしての決断
を経験させるということを指すのでしょうか。

曽山氏：
決断経験値はポジションの高低に関わらず積むことができると考えています。
たとえば営業で持参資料を準備するのに、自分で考えて準備するのと先輩に
指示された通りに準備するのとでは大きな差が生じます。決断のレベルは
後から振り返るとさほど重要ではなかったと感じることが多いものですが、
これは決断経験を積むことで自分のレベルが上がっている証拠です。
自ら決断することで、結果が成功であれ失敗であれ、それ自体が知見になり
ます。ですからこうした経験を積むことで決断の容量が大きくなるのです。
たとえばレベルが上がってマネジメントをする立場になると、今度は決断
範囲が自分からチームに広がります。自分のチームメンバー2名の連携が
なかなかうまくとれないけれどどちらかが欠けてもチームにとって影響が
出るようなケースの場合、どちらか片方を選ぶという選択肢もありますし、
どちらも選ばないという選択肢も考えられます。いずれを選んだとしても
明確な意思を持って決定したのであれば、仮にトラブルが起こったとして
もそれを学びとして捉えることができます。しかし決断できずにずるずる
と引き延ばしていた場合、決断できていないコンプレックスばかりが
高まってしまって、結果から学ぶことができません。

樋口：
決断経験値を一般的な言葉で表現すると「成功体験」に近いのでしょうか。

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第五位：面接官トレーニング
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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【２】コラム樋口眼：トラブル対応は人材育成の好機
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　【３】コラム：勝負の現場から
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　 新卒採用アウトソーシング導入支援セミナー
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　 　（開催：6月17日・7月21日ほか）
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▽面接官トレーニング公開講座 実践編～面接スペシャリスト養成コース～
　　 （開催：6月24日・7月22日ほか）※6月開催は残席わずか
　　http://seminars.triumph98.net/2010/06/post_37.html

▼人事制度設計導入支援セミナー（7月7日）
http://seminars.triumph98.net/2010/07/post_50.html

▼社長のための次世代幹部・後継者の選び方、育て方（７月14日）
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【樋口弘和特別講演＋参加者情報交換会】
弊社サービス利用企業様、営業担当経由からお申込のお客様は無料
　にてご参加いただけます。詳しくは弊社窓口担当までご連絡願います。

第二回：6月 9日（水） 16：00～18：30
　　　　「ゆとり世代」新入社員を一人前にする方法とは？
第三回：6月29日（火） 16：00～18：30
　　　　　優秀な人材を「効率よく」「確実に」採用する方法とは？

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【２】コラム樋口眼:トラブル対応は人材育成の好機
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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みなさんこんにちは。今日は昔から言われている人材育成の極意（？）
について触れたいと思います。

いつも申し上げていますが、社会人としての成長は「生の仕事」を
通じた学びから起こるものです。

ですから人材育成の主流はいわゆる「OJT」であることは間違いない
でしょう。問題は本人を伸ばす「具体的な場」をどのように与えるかです。

通常、業務目標を与える際には「本人の能力を少し超える目標を」と
言われています。それは目標達成に苦労し、その「困った状態」の時に
もらうアドバイスが最も成長を促すからです。

私もこのことには賛成ですが、より具体的なプロジェクトや業務の中で
自然かつ効果的に部下育成をおこなえる場面があると考えています。

それが「トライブル対応」という場面です。

トラブルとは顧客期待値との乖離、ルールやプロセスからの逸脱、
コミュニケーションミスなどから起こります。この対応が悪いと一気に
炎上し、上層部を巻き込んだ会社の信用問題に発展してしまいます。

このような非日常の場面で当人は当然ストレスを抱え、限られた時間と
情報の中で、どう問題を解決して信用を戻していくかを考えなくては
なりません。いささか不謹慎な言葉になってしまいますが、これが
非常に良い勉強の場になるのです。

ここで学べることは主に二つあります。

一つ目は「お客様の期待値やニーズ」です。
トラブルの状況下では日常では事務的に処理され、見逃しがちなことを
改めて再認識することができます。

たとえば「自分の給与はお客様が支払ってくれている」という事実や
「お客様を満足させることなくして会社や自分の成長はありえない」
という本質に気が付くのです。

これらは業務に熟練し、お客様の存在を忘れがちになったときにうまく
本人のモチベーションを再起動させるきっかけとなります。
この時に一緒に対応する上司はこの機会を逃さずに「お客様とは何か」
「お客様満足とはどういうことか」「これが満たされないと会社がどうなる
のか」しっかりと教えなければなりません。

もう一つは「コミュニケーション」です。

誰にいつどのように伝えればよいのか、逆に誰からいつどんな情報を得れば
よいのかなど、トラブルの中では的確な情報伝達が求められます。

このスキルは一定以上のレベルになると標準化できず、むしろ大きな失敗
からしか学べないといっても過言ではないほど身に付けることが難しい
ものなのです。

トラブルの多くは「お客様の立場で考え、必要なコミュニケーション
を取っていれば大事には至らない」と言われています。私も同感です。

ミス回避のための仕組みづくりももちろん大事ですが、トラブルの本質は
このような仕事への基本姿勢や有事の初動など精神的な面が大きいのです。

トラブルは発生しないことがベストではありますが、もし発生してしまった
ら、人材育成の観点から考えればチャンスです。

ここで本人を大きく飛躍させ、１０年後に「あのときのトラブル対応で
大きな学びがあってそこから成長したと思う」と言わせるような濃い
部下指導をしてみては如何でしょうか。

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【３】コラム勝負の現場から
早稲田大学ラクビー部フルタイムコーチ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 勝田譲
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皆さんこんにちは。いよいよ春のオープン戦が始まりました。
オープン戦ではチームや個人が練習してきたことの成果が早速試されます。

実は現在、チームの主力9名が日本代表などに召集され、不在の状態で
戦っています。ラグビーは15人で行うスポーツですので、チームの半数
以上がいない、いわばＢチームで戦わざるを得ないのが現在の早稲田
ラクビー部です。

辻新監督のもと新しい戦術を繰り返し練習してきましたが、ここまでの
戦績は１勝２敗。良い結果とは言えず、周囲からは「９人が帰って
くれば大丈夫」と労いの言葉をいただく一方で、選手にも内心不安が
見え始めてきました。

しかしここでコーチが焦ってはいけません。

選手とのコミュニケーションを密にし、彼らが思っていることを
洗いざらい聞き出します。その上でチームの方向性を示し、個人の課題
を的確にフィードバックします。

今はＢチームの選手を手厚く指導でき選手層を厚くする最大のチャンス
だからです。「今いるメンバーで勝てるチームを作る」気概で、当然目先
の勝負事には拘りながら、先を見越して「今は育成期間」と腹を据える
ことも大切だと考えています。

選手を育成するにあたり私はある指導者の言葉を大切にしています。

Doing Basic Well ―　

基礎動作をいかに上手く行えるか、ということです。

例えばパスが苦手な選手であれば、パスを反復練習して習得すること
が必要です。しかし本当に試合で通用する上手いパスを投げるため
には、つまり基礎動作を上手く行うためには、だれしも必ず「いつ・
どこに・どのようなパスを投げるべきか」といった的確な判断が
求められるようになります。

実はこの基礎応用力こそ、Ｂチームを指導する中で苦慮することの
一つです。

この基礎応用力は、時に「気が利く」や「センス」といった言葉で
表現され、「経験」だけによって解決されようとする傾向があるよう
に思います。また指導する際には「臨機応変」という言葉によって
あいまいにされがちです。

しかし経験の場だけ与えても選手は思うように育ってくれません。

そこで最近ではこうした分野についても、判断の基準や鉄則を考え出し、
的確な判断を要するシンプルなドリルに落とし込むことを試みています。

一見法則がないように思えることでも、熟考してみると案外シンプルに
まとめられることがわかり、少しずつではありますが選手もポイントを
理解できるようになってきたようです。

改めて「指導することから逃げてはいけない」と感じ、「選手ができない
のはコーチの責任である」と再認識させられる毎日です。

Ｂチームが強い年は総じてＡチームも強くなります。身体が小さくて
ずば抜けた才能を持っていない選手ほど、一つのプレーを大切にそして
的確に行うことが生命線となります。

６月にはいよいよ代表選手が合流しますが、より熾烈な部内競争を期待し
、そして最後の舞台でこの春成長した選手が活躍して優勝する姿を想像
すると今から楽しみです。

◆早稲田大学ラクビー部 HP◆
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【２】コラム樋口眼：キーワードは協働
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　【３】経営者人事対談：株式会社デジタル・インフォ・プロデュース
　　　　　　　　　　　　代表取締役社長　岡田 泰幸 氏
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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▼大串亜由美氏公開講座（6月3日）
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【２】コラム樋口眼:キーワードは協働
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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みなさん、こんにちは。今日は変化が激しく先が見えにくい時代に
おいて、特に20代後半から30歳代にかけて活躍する人材の要素に
ついて考えてみたいと思います。

IT化とグローバル化の進展に伴い、単純作業の価値が低下している昨今、
ホワイトカラーの付加価値を追求するとどうしてもコミュニケーション
能力に行き着きます。

ここでいうコミュニケーション能力とは、単なるおしゃべりのスキル
ではありません。多様な人間の価値観を理解し、それを受け容れた
うえで協働する力のことです。

その一方で社会変化の影響なのか、協働体験を持ち、その重要性を
理解している人材が年々減っているような気がしてなりません。

組織で生活するうえで、協働ができないとどのような問題が起こる
のでしょうか？

まず組織人としての基本である「ホウレンソウ」が適切にできない
という現象にあらわれます。

私たちから見ると、複数名で仕事を進める中で「ホウレンソウ」する
ことなど至極当然の行為です。しかし協働体験の少ない人は、一つの
目的を達成するためには、違う価値観を持つ他人と考えをすり合わせ
ながら進めなくてはならない、という本質が理解できないのです。

このような人材は周りの人たちの要求や希望よりも自分のやりたいこと
に没頭する傾向にあります。むしろ周囲の声に気がついてすらいない
ことも多いものです。

見るからに職人気質で本人もそのことを自覚し、かつそうした職人気質
が求められる仕事であればあまり問題にはならないことでしょう。

むしろ問題なのは、「一見協働ができそうな」人たちです。

こういう人を採用面接など短時間の会話の中で識別することはまず難しく、
人あたりの良さと協働の能力を混同して捉えてしまうことがままあります。

そのため、入社後に「あれ？」ということになってしまうのです。

これを防ぐには話の内容が重要です。

学生であれば、仲良しグループではない多様な人材の中でのリーダー
シップや調整経験の深さと複雑さや困難さから判断します。

職務経験者であれば、プロジェクトや人事管理そのものが題材になる
でしょう。

性格的に面倒見が良く、いろいろなタイプの人と付き合うことを厭わない
人がベストですが、実際にはこのような人は少ないので「役割として」
協働できるかどうかが判断のポイントです。

社会で働く以上、私たちは（ごく一部の職種を除いて）協働作業から
逃れることができません。自ら選べない上司や顧客をどれだけ広く
受け容れ、良好なコミュニケーションがとれるか。

そこでは人材としての強さ、柔らかさ、向上心など全てのメタコンピテンシー
が試されるのです。

そういう観点から「協働」が活躍できる人材の一つのキーワードだなと
思っている次第です。

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【３】経営者人事対談 Vol.020
『「自責前進」でエクセレントカンパニーを目指す』
　　　　株式会社デジタル・インフォ・プロデュース
　　　　代表取締役社長　岡田 泰幸 氏
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
2010年度東京ワークライフバランス企業として育児・介護休業制度
充実部門に認定された株式会社デジタル・インフォ・プロデュース。
今回は代表取締役社長である岡田泰幸氏に、スローガンの浸透や
ワークライフバランスへの取り組みについてお話を伺いました。

http://www.executive-interview.com/archives/020/index.html

　　 　株式会社デジタル・インフォ・プロデュース
　　　 　　 　　http://www.dip.ne.jp/

・‥‥……━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━……‥‥・
樋口：
ホームページで「自責前進」という言葉を拝見し、非常に深みを
感じました。この言葉を掲げた想いを教えていただけますでしょうか。

岡田氏：
「自責前進」とは当社がエクセレントカンパニーを目指す上でのスロー
ガンとして掲げているものです。私が考えるエクセレントカンパニーとは、
特定の人に偏ることなく社員、顧客、株主の全てがバランスよく満足
している状態だと考えています。ただし、難しいのは「良い会社」の
定義は人それぞれ異なるということです。社員一人一人を見ても様々な
人材がいますので、給与の条件や仕事の内容、職場の雰囲気等も一様
ではありません。このような中でバランスのとれた良い会社とは何か、
そのために何が必要なのかを考えていく過程で、出てきた要素を
まとめて表現したのが、この「自責前進」という言葉です。

樋口：
「自責前進」ができる人材とは具体的にどのような人材なのでしょうか。

岡田氏：
まず、自分で考えて行動できる人材です。大手企業では一般的にはすでに
しっかりとした仕組みがありますので、求められる能力はどちらかと
いえばその仕組みを機能的に動かす能力が求められると思います。
一方で中小企業やベンチャーは仕組みよりも、社員個々の行動にゆだね
られている部分が多くあります。その際に重要なのは、自分のミッション
や仕事に対して責任を持つことです。企業の経営者がそうであるように、
自由に行動できる権限を持つということは、それに伴う責任も持たなく
てはならないということなのです。また、まず前進するという意識を
持てることも重要です。物事を考えるのにいちいち立ち止まっていては、
歩みが遅くなってしまいますから。

樋口：
やはり採用でもそのような人材を選んでいらっしゃるのですか。

岡田氏：
その通りです。景気の良い時期には、体力のある大手企業は教育研修制度
の充実などをアピールすることで学生を惹きつけていました。また学生側
もそれを見て給料をもらいながら学校へ行く感覚で企業を探すような感じ
だったのでしょう。しかし現在はこのような景気状況ですから、企業と
しては新卒社員であっても組織の一員になった時点で仕事があることの
大切さを理解し、会社の業績に対して自分は何ができるのかという観点
から自ら考え、行動することが求められています。しかし実際には、
このような企業側の考えとは裏腹にこのような価値観を持っている学生は
減ってきているように感じています。このような人材はどこの企業に
いっても評価されますから、結果的に企業間で奪い合いになってしまい
ますよね。

樋口：
おっしゃるように今は自責で考えて行動できる人材が少なく、奪い合い
の状況です。ちなみに面接では「この人は自責で行動できる人材だ」
というのはどのような点でお感じになられますか。

▼▼続きはコチラ▼▼
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【２】コラム樋口眼：社長面接の実際
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　【３】コラム：勝負の現場から
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【新着セミナー】

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【２】コラム樋口眼:社長面接の実際
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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皆さんこんにちは。このメルマガもついに100号になりました。
いつも読んでいただきありがとうございます。

5月に入り、みなさんの会社でも、そろそろ新卒採用が終盤に差しかかっ
ているのではないでしょうか。今日は新卒採用における最終面接について
お話しようと思います。

弊社の場合、能力評価は数次の面接の段階で終え、私が担当する最終面接
では会社と学生の相性を確認する場としています。

この確認は非常に高度な能力が求められるものですので、経営レベル以外
の人材がおこなうのは難しいのが実態です。

と言いますのも、能力の評価とは異なり、相性が良いかどうかは感覚で
判断する部分があるため言語化できず、容易にマニュアル化、標準化
できないからです。

そのため面接には最高の思考レベルで臨めるようにしなければなりません。
ですから私の場合、最後面接の準備は前日の夜によく寝ることから始まります。

面接の直前には今までの選考書類を穴があくほど読み込み、その学生の
イメージを作り上げます。

面接では、会話を通じてこのイメージの修正をしていくのですが、どの
ような修正をもとに合否を判断するかまで事前にイメージしておきます。

面接時間は1時間程取っていますが、このように面接で何を明確にしたいか
を事前に綿密に練りますので、「候補者が話したいこと」を聞いている
余裕はありません。面接での主導権は私が握り、「私が聞きたいこと」
に対して答えてもらいます。

話している間は相手のしぐさや表情からすべてを感じ取ろうとしますので、
相手から目線がそれることはありませんし、笑顔もありません。
まさに真剣勝負そのものです。

そうはいっても仕事では何が起こるかわからず、その時の自分の状態に
よって評価がばらつくことはままあります。そのため、社長のサポート
ができるスタッフを育成しておくとよいと思います。

私が考える社長サポートに必要な要素は下記の通りです
（なんとまぁ贅沢な条件ではありますが）。

1.人の好き嫌いがあまりないこと。一方で価値観の相違は認められること
2.採用したスタッフを実際に部下として指導し、失敗しながらも根気強く
　育成できること
3.事業部の収益責任をもつ立場に立ち、顧客を理解していること
4.社内の人事問題を解決する立場にあること

ちなみに私が一緒に働きたいと思う学生も、まさに1～4がイメージできる
人材です。作りこんだ自己PRではなく、日常会話に近い会話で自然にこの
ような姿がイメージできることが大事なのです。

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 勝田譲
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皆さんこんにちは。前回、第一回目のコラムでは多くの方から感想や
励ましの連絡をいただき誠にありがとうございました。まだまだ不慣れ
ではありますが、今回も宜しくお付き合いください。

昨年の敗戦後、ある方から言われたひと言が今も脳裏から離れません。

「勝田らしさはどこにあった？」

つまり彼が見ていて、勝田らしい要素がどこにあらわれているのかが
ハッキリとわからなかったということです。
この言葉はコーチ1年目の私に強く刺さりました。

4月25日、早稲田ラグビー部に29名の新入部員が入部しました。
しかし、入部希望者が全員入部できたかというとそうではありません。
早稲田ラグビー部には毎年数多くの入部希望者が訪れるため、部の運営上
入部人数を絞らざるを得ません。

そのため、新人練習と呼ばれる「採用試験」をおこないます。
この1カ月の採用試験を経て晴れて入部式を迎えることとなったのが、
先の29名なのです。

新人練習は入部式当日におこなう新入生対2年生の試合を目指して
おこなわれます。担当コーチ1名が入部希望者にワセダラグビーの基礎を
教え込み、それと同時に技術・体力・取り組み姿勢・将来性などの観点
から入部希望者を選別していきます。

この期間を通じて、学生の能力とは別にもう一つ明らかになるものが
あります。それは担当したコーチの指導力です。

今年新人練習を担当したのは早稲田ラグビー部コーチ歴10数年、今年から
フルタイムコーチに復活した後藤禎和コーチでした。

「つい最近まで高校生だった学生が、1カ月そこらで1年間大学ラグビー
で揉まれてきた学生に勝てるはずがない」と考えるのが普通です。

しかし、後藤コーチは違いました。
「本気で勝ちに行く」―この姿勢がすべてです。

後藤コーチの指導の特徴は2点あります。

1つは「いかなる試合も負けてはいけない」という基本スタンスを明確に
打ち出したことです。これにより、新人練習を甘く見ていた高校時代の
有名選手やこれまで練習を受け身でこなしてきた学生は「自分が試合に
勝つため」「自分が上達するため」へと目を覚ましました。

やがてそれは一緒に厳しい日々を送っている仲間を通じて「チームが勝つ
ため」という自己犠牲の精神へと発展していくのです。

またこうしたスタンスを明確にしたことで、厳しい練習に耐えられない学生
やラグビーよりもキャンパスライフを優先したい学生など、採用基準を
満たさない学生が自然と淘汰されていきました。

2つ目は日ごとに扱うテーマを割り振り、原則からスタートし、必ず実践
形式の練習まで行ったことです。ラグビーは複雑なスポーツですが、
プレーの一つ一つに原理と鉄則があります。

まずその原理原則を理解し、単純なシチュエーションの中で体現できる
ようにし、最終的に複雑な実践の中で使いこなす、というのが上達の
ステップです。

実践まで辿りつくには時間がかかりますが、後藤コーチは扱うテーマごと
に原理と鉄則をわかりやすく示し、実践形式の練習までおこない、体現
できるように指導していました。

企業内の研修では原則を示すだけに終始してしまうものも少なくありません。
また、研修で原則を習ったとしても、結局評価されるのは原則の実践とは
関係ないことが多く、結果的に原理原則がおざなりにされがちです。
しかし、実践の場で使えたかどうかまでを視野に入れた研修をおこなう
ことも有効ではないか、と改めて感じました。

このような練習を通じて迎えた試合当日、結果は近年まれにみる大接戦
（12対20）でした。そこには悔しさを隠さない後藤コーチと、「後藤コーチ
が教えたもの」がハッキリと体現され、成長した新入部員の頼もしい姿
がありました。

この現実を見るにつけ、いちコーチとして後藤コーチに偉大さを感じる
と同時に、コーチの人間性、人としての指針がブレないことの大事さ
を痛感しました。

私が現役の頃は、新入部員は身を脅かす外敵でしかなく、嬉しいと感じた
ことはありませんでした。しかし、コーチとしては新たな才能と将来性
に富んだ29名の選手たちを迎えることの嬉しさをこの上なく感じます。

新たなメンバーを迎え、お尻に火がついた上級生と新たな可能性との
ぶつかり合いに期待し、自分自身もコーチとしてしっかりと指導して
いきたいと決意を新たにしました。

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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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【２】コラム樋口眼：本当の「安定」を手に入れるためには？
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　【３】経営者人事対談 Vol.019
　　　　『経営者を目指すなら自分で経験をデザインすべき』
　　　 　フリービット株式会社　
　　　　　人事戦略ジェネラルマネージャー　酒井 穣　氏
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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▼2010年4月施行でどう変わった！
　 改正労働基準法のポイントと実務対応セミナー（4月20日）
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▼適性検査コストの見直しと効果的な活用法とは？
適性検査CUBIC導入支援セミナー（4月22日）
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▼第三期 経営幹部養成講座 組織人事編（5月15日開講）
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▼これで安心！給与計算基礎実務セミナー（5月27日）
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▼人事制度設計導入支援セミナー（7月7日）
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▼社長のための次世代幹部・後継者の選び方、育て方（７月14日）
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【２】コラム樋口眼:本当の「安定」を手に入れるためには？
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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皆さんこんにちは。4月は入社のシーズンですね。当社にも7名の元気な
若者が入社してきました。当社は新卒採用を始めて今年で6年目ですが、
毎年4月1日にはわが子を迎えるような晴れやかな気持ちを感じています。
それと同時に、彼らのご両親に対しての責任も感じます。
入社式は「彼らを厳しく愛情をもって育て、立派な社会人にしてみせる」
という決意を新たにする、私にとっても大切な式典です。

さて今年の新人は変化を好まない、いわゆる「安定志向」の人材が
多いと言われています（当社ではそんなことは全然ありませんが）。

しかしこれだけ不景気が続き、景気が上向く見通しも立たない中で
育ってきた彼らに対し「将来を夢見てチャレンジせよ！」というのは
少々無責任な感じもします。そのように考えると彼らの安定志向も
やむを得ないのかもしれません。

しかし、今は渦を巻くような大変化の時代です。

この時代に「安定」に執着し、守りの姿勢を貫こうとすることは、
会社にとっても個人にとっても非常にキケンです。

なぜなら現状を維持することで得られる「安定」も所詮束の間のもの
だからです。一時的に安定を得られたとしても、最終的には変化の波
に逆らえず、飲み込まれてしまうでしょう。

たとえば企業の「安定志向」を象徴するものとして、「ブランド」
「過去の実績」「既得権」などが挙げられます。

これらが強い企業ほど変化に対応できず経営に苦労しているように
見受けられます。

またこのような企業は概して「他責思考」の社員が多いようにも感じます。
将来よりも現在や過去にしがみつき、失敗を環境のせいにしていては、
変化への対応はできません。

これからの時代に本当の「安定・安心」を手に入れるためには、
目先の現状維持にこだわるのではなく、変化の波を乗りこなせなければ
なりません。

そのように考えると、現在は企業の人材育成においても大きな曲がり角
だと言えるでしょう。「これまでと同じことをしていれば大丈夫」という
考えが通用しないため、変化に対応できる人材を育成することが必要なのです。

そのためには直観力と判断力に磨きをかけなくてはなりません。
これらの力を伸ばすのに最も有効的なことは、能力の圧倒的に高い
先輩社員や上司から、ビシビシと鍛えてもらうことでしょう。
受ける側としては初めこそつらい思いをするでしょうが、このような
育成方法が結果的には本人の幸せにつながるのです。

◆ブログ ～ほぼ毎日、更新中です！～◆
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◆樋口 弘和 著書紹介◆
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【３】経営者人事対談 Vol.019
『経営者を目指すなら自分で経験をデザインすべき』
　　　　フリービット株式会社　
　　　　人事戦略ジェネラルマネージャー　酒井 穣　氏
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約9年のオランダでの生活を経て帰国し、現在はフリービット株式会社で
人事戦略ジェネラルマネージャーとして多方面でご活躍中の酒井穣氏。
『はじめての課長の教科書』『「日本で最も人材を育成する会社」の
テキスト』の著者でもある酒井氏に採用や経営者の育成に関するお考えを
伺いました。

http://www.executive-interview.com/archives/019/index.html

　　 　　　　　　フリービット株式会社
　　　 　　 　　http://www.freebit.com/

・‥‥……━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━……‥‥・
樋口：
酒井さんの著書『「日本で最も人材を育成する会社」のテキスト』
（光文社新書）を拝見したところ、私が考えていたことと同じことが
書かれていてとても共感しました。ところで育成も重要ですが、企業
としてはそもそも成長度合の高い人材を採用したいと思うものだと
思います。その見極めについてはどのようにお考えでしょうか。

酒井氏：
採用というのは難しいもので、あるパラメーターを並べ、それが一番
ヒットした人材が良い人材だと言い切れるものではありません。
実際には、人を見抜く際のパラメーターは科学的なものよりも、人間
の方が精度が高いように思います。要するに採用においては「何を採用
基準とするか」よりも「誰が面接を行うか」という方が重要だという
のが私の意見です。
ラム・チャラン氏も「人を見る目はCEOの大事な資質である」と言って
いますが、まさに人を見抜く能力は誰にでも与えられているものでは
ないのです。こと採用面接に関しては、面接官がどれぐらい企業理念を
体現していて、かつ人間としてどの程度成熟しているかが重要です。
間違った人材を次の選考に上げないためにも、理想的には、面接の初期
段階から企業理念や会社の文化を担っている経営者が面接を担当すべき
なのです。
よく2次面接では「迷ったら通せ」、最終面接では「迷ったら落とせ」
と言われますよね。最終面接のような決定的な判断を下す場面では、
結局能力そのものよりも「自社で成長できるかどうか」ということを
考えなくてはなりません。能力が高くても、自社で伸びる人材もいれば、
他社の方が伸びる人材もいるからです。この時点での判断は科学的な
ものではなく「直感」としか言い表せません。

樋口：
「科学」よりも「人間」というお話がありましたが、そのようにお考え
になったのはオランダでの会社経営経験が影響していらっしゃるので
しょうか。

酒井氏：
経営自体よりも、9年間オランダという日本とは全く異質な社会に深く
入り込んだことの方が大きく影響していると思います。その中で身に
付いたのは相対的に物事を見る力です。
ゲーテの言葉に「外国語を知らないものは母国語を知らない」という
言葉がありますが、この言葉の通り、オランダでの生活を通じて初めて
物事を多面的に見られるようになりました。
どんな物事にも多面性があるものです。採用で言えば、採用する側の
立場ではテストなどを用い、できるだけ科学的に効率的に選考をおこない
たいと考えます。しかし一方で自分が選考を受ける立場だったら同じ
選考を受けて合格できるかということも考え、最終的に選考方法を決定
します。自分の会社ですので、少なくとも自分は通るはずですから（笑）

樋口：
先ほど「直感」というお話がありましたが、以前ライフネット生命の出口
社長に「直感というのは脳が高速回転している現象なので、感覚的なよう
で実は非常にロジカルな答えを導くことができている」というお話を
伺ったことがあり、目からうろこが落ちた思いでした。

酒井氏：
本の中にも書きましたが、熟達には5段階あり、その最高のレベルに
「直感」表現が出てきます。つまり、直感を使うことが許されるのは
それまでに十分な練習があることが前提なのです。まだジュニアなうち
から、直感に頼るような態度は関心できません。
中国の故事に「不射之射」という話があります。この話の中に登場する
弓の名手は、腕を上げることにより弓の存在を忘れ、弓を使わずとも
飛んでいる鳥を射落とすことができるようになります。現実には見ただけ
で鳥を射落とすことはできませんが、これこそが熟達のイメージです。
ビジネスに置き換えて表現すると、もともとはロジックで積み上げている
ビジネスも、熟達することでロジックを意識しなくとも、直感でわかる
ようになるということです。

樋口：
どのような人材が熟達のレベルまで達することができるのでしょうか。

▼▼続きはコチラ▼▼
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▼▼酒井 穣さんの著書▼▼
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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【２】コラム樋口眼：自己認識と自己統制
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　【３】新連載コラム：勝負の現場から
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【１】トライアンフセミナー＆トレーニング情報
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【新着セミナー】
▼2010年4月施行でどう変わった！
　 改正労働基準法のポイントと実務対応セミナー（4月20日）
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　本日よりいよいよ改正労働基準法が施行されます。
　主な改正内容は1ヶ月60時間を超える時間外労働の割増率のアップ、
　引き上げ分割増賃金の代替休暇、時間単位での年休取得の導入など
　となっていますが、当セミナーでは法改正のポイントをはじめ、
　法改正に伴う就業規則の改定や労使協定締結などの企業が取るべき
　具体的な対策と実際の運用についてわかりやすく解説いたします。

▼面接官トレーニング公開講座 実践編（4月9日）
　　http://seminars.triumph98.net/2009/04/post_37.html

▼人事制度設計導入支援セミナー（4月13日）
　　http://seminars.triumph98.net/2008/05/_.html

▼給与計算・勤怠管理アウトソーシング100％活用支援セミナー（4月21日）
　　http://seminars.triumph98.net/2007/06/post_17.html

▼適性検査コストの見直しと効果的な活用法とは？
適性検査CUBIC導入支援セミナー（4月22日）
　　http://seminars.triumph98.net/2007/06/cubic.html

▼第三期 経営幹部養成講座 組織人事編（5月15日開講）
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▼これで安心！給与計算基礎実務セミナー（5月27日）
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【２】コラム樋口眼:自己認識と自己統制
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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今日から新年度が始まりますね。入社式や新入社員研修、それから新卒
採用面接と、目が回る忙しさだという方も多いのではないでしょうか。

さて今日のテーマはなんだか難しい言葉を並べてしまいました。
弊社の人材採用や管理職アセスメント、あるいは次世代幹部人選に
おいて重要視するのがこのコンピテンシーです。

「自己認識」とは簡単に言えば、他者（主に上司）の評価と自己評価を
一致させることができるチカラです。

こう言うとそんなことは当たり前だろと思ってしまいますが、実際の職場
には、どの上司の下にいても「自分は評価されていない」と嘆き、愚痴る
人がいるものです。自分に甘く、自尊心の極めて高い人は、社会において
こうしたバランスを保てません。

この「自己認識」という能力は、入社後開発することが大変難しい
と言われています。
元々ある資質、あるいは人間性に大きく依存するからです。

新入社員が社会に慣れるまでの数年間において、こうした状況になる
のはある意味仕方のないことかもしれませんが、入社5年も経った一人前
の社員が上司評価を受け入れられないようでは問題だと言えるでしょう。

もうひとつの「自己統制」ですが、これはとても難しいと言えます。

なぜならば、このチカラは「自分を理解したうえで職場や顧客接点に
おいて自分を律し、コントロールする」能力だからです。

いわゆる誰とでも仲良くする良い子ちゃんタイプとは違います。
意見の伝え方、聞き方、議論のまとめ方といった他者とのコミュニケー
ションをその場に合わせてきちんと対応するチカラです。
もちろん対人関係における熟練度も相当必要とされます。

これからの時代はこの能力の有無が大きな差別化になると思われます。
昨今の若者の社会性は劣化が激しいですし、面と向かった議論が苦手な
人も多いものです。またいわゆる「キレる人」も増えています。

こうした能力はマネージャーになると必須要件として求められますが、
なりたての頃はどうしても熱くなってしまって、自分をコントロール
できずに苦しみます。

これからの時代はこの二つの能力を「自然にできる」ことが求められる
ようになるのではないか、と私は見ています。

「無理なく、自然に」振る舞えて、周りのスタッフを「安心させ」
「チームをまとめて成果を出す」というリーダーが理想像です。

この予感は私が勉強させてもらった米国シリコンバレーのイメージから
来ています。

実は弊社では「Non smoking policy」を打ち出しました。
喫煙という行動はストレスの発散をニコチンという害を吸うことで
おこないます。少し無理があるかもしれませんが、喫煙者とは
そうすることでバランスをとっている人であると表現してもいいかも
しれません。

ご存知の通り、米国の一流企業では喫煙者が昇進することは極めて稀です。
肥満も同様です。それはこの「自己統制」の考え方から来ています。

ニコチンやカロリーさえ管理できない人は自分自身を管理、統制できない
人であるという考え方です。

間もなく日本もそういう時代に突入するのではないでしょうか。
弊社のスタッフには、こういう時代を乗り越えて欲しいという想いから、
この施策をはじめた次第です。

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【３】新連載コラム：勝負の現場から
　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 勝田譲 (早大ラクビー部コーチ）
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はじめまして、勝田譲と申します。私はトライアンフの社員であり
ながら、早稲田大学ラクビー部（以下、早大ラクビー部）のフルタイム
コーチを務めています。

人事に携わって間もない私ですが、多くの経営者や人事マネージャーに
お会いするなかで、ラグビー好きな方が多いなと驚くことしきりです。

もちろん、それは私が早大ラグビー部在籍時に三度の日本一を経験し、
今なおフルタイムコーチをしているため、元々ラグビー好きの方に
お会いする機会自体が多いからかもしれませんが、「ラグビー（スポーツ）
とビジネスの共通点」というのはどうやら存在しているようです。

今後は毎月1回、こうした形で現場のエピソードを配信させていただく中
で、皆さんのビジネスに共通する何かをお伝えできればと思っています。

第一回目のテーマは「引き継ぎ～新しい体制の始まり」です。

早大ラグビー部は昨年度の大学選手権二回戦で敗退し、3月から辻新監督
を迎え、新たなスタートを切りました。
敗戦後すぐに新たな監督の人選が水面下で行われましたが、
そこで一般の会社ではとうてい起こり得ないような事態が発生しました。

なんと「部下（選手）が新たな上司（監督）を拒否」したのです。

周囲からは「学生の身分で…」という声が当然のように湧き上がりました。

しかしどうでしょうか。

もし皆さんの立場で来年度の成績が皆さん自身の一生を決めてしまうもの
だとしたら、上司やリーダーを選びたいという想いもご理解いただける
のではないでしょうか。

実はこの「一年に懸ける」ドラマこそが、学生スポーツの醍醐味でも
あるわけです。

ここで辻監督のとった行動は実に彼らしい、人間くさくてアナログな方法
でした。

彼は真正面から学生と本気・本音のぶつかり合いをしたのです。
お互いの不安や改善すべきところなどについて腹を割った議論が連日連夜
続きました。

一方で、敗戦の原因や今後のビジョンを定量・定性の両面からきっちりと
分析し、最終的に勝利イメージをわかりやすい方法で示していきました。

説明に論理性を持たせることと、情熱を持って向き合うことを高い次元で
両立させたと言えます。

通常新年度のプランは、3月のファーストミーティングで初めて学生に提示
されるものなのですが、辻監督は事前に学生のリーダーと内容のすり合わせ
をおこない「協働」「共感」を醸成する徹底ぶりでした。

迎えた３月10日のファーストミーティング。

そこには「晴れやかないい顔」をした学生の姿がありました。
失意と不安が期待に変わり、新たな伝統が踏み出された瞬間です。

ファーストミーティングの最後、辻監督が学生に伝えた言葉が印象的です。

　素直な気持ち
　謙虚な心
　互いが探り合わない本気のぶつかり合い
　決めたことを信じて貫く強い想い

まずはこちら側が体現しなければならない、と気持ちが引き締まる
思いでした。

気が付けばもう４月。緊張と鍛錬の日々が今日も繰り返されます。

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【２】コラム樋口眼:係長から課長へ
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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皆さんこんにちは。この季節は採用活動だけでなく、評価や異動などで
人事部が最も忙しい時期ですね。

今日のテーマは初級（予備）管理者から本物の管理職（マネージャー）
に脱皮する、そのステージについてのお話です。

学校を卒業して会社に入ると、もちろん規模や業態にもよりますが
きちんと働いて平均以上の評価を受けていれば20歳代後半にはリーダー
的な役割を期待されるようになります。実際に部下を持つだけでなく、
後輩指導の一環として相談を受け、アドバイスをしたり、あるいは派遣
スタッフの管理を任されるケースも多いかもしれません。

このタイミングはいわば管理職見習いですから、「明確な役割」という
よりは「立場を代えて仕事をする体験」と表現したほうがよいかもしれ
ません。さまざまな気付きや学びはもちろんありますが、立ち位置は
まだ一般スタッフであり、深い学びには至らないのが実際でしょう。

では、この管理職見習いを体験させる条件（評価ポイント）は
一体何でしょうか。

多くの企業の共通点は「責任感」にあると思います。

これは「自分の役割を果たそう」という意思のことで、一定の向上心も
含みます。「責任感がある」というのは、顧客都合などの環境変化やチーム
の都合によって目標達成が厳しくなっても「自分ががんばってやり抜こう！」
とする行動に表れます。自分が部下の仕事も引き受け、プライベートの時間
を削ってでも顧客や上司の期待に応えようとがんばってくれるのです。

実際の企業運営はこうした人たちのがんばりに支えられているのです。

ところが、企業が管理職に求めるのはこうした「がんばり」だけでは
ありません。管理職見習いから本物の管理職になるためには「問題解決行動」
が求められるのです。

ここで問題になってくるのは、「がんばる」人たちが少なからず問題解決
できないことにあります。

個人として責任感が強いことと問題を解決する能力は別次元だからです。

むしろ個人のがんばりが、問題を見えなくしてしまっていることのほう
が多いかもしれません。放置プレーを得意とする（？）上司の「君を信頼して
いるから」という囁きのもと「私が頑張らねば！」と連日連夜残業している
人たちがいかに多いことか。

東レ経営研究所社長の佐々木常夫さんは「きちんと戦略（計画）を立てれば
仕事は半減できる」とおっしゃっています。私もこの意見に賛成です。
自らの経験を振り返って見ても、体力にものを言わせたガンバリズムが
どれだけ改善を拒んできたかと反省することしきりです。

管理職になるためには「がんばり」を卒業し、「効率」という時間に対する
拘りを持って、無駄を徹底的になくしていく、品質を落としている根本問題
を解決していくことに仕事のモチベーションが移らないといけません。

人を率いるリーダーは「自らの時間を犠牲にした自己満足の世界」から
「より効率的に効果を上げるという大人の世界」に移らなくてはならない、
と言い換えてもいいでしょう。

この世界は「体力」より「知力」、「経験」より「変化」が求められ、
誰もが卒業できるわけではありません。

ここで見逃してはならないのは、こうした改善行動には多大な時間（投資）
が必要とされることです。リーダーがどういう仕事に取り組んでいて、
どうして連日遅いのかを、トップや上司は理解する（見守る）ことが
このステージの大事な育成方法と言えるでしょう。

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【３】経営者人事対談 Vol.018
『仕事の8割はコミュニケーションです』
　　　　株式会社山櫻　専務取締役　市瀬 和敏　氏
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名刺やはがき、封筒など紙製品の老舗企業として知られる山櫻。
その創業から大切にしている人材へのこだわりや時代に合わせて進化
する育成の取り組み、社員に対する想いを同社専務 市瀬和敏氏に
うかがいました。

http://www.executive-interview.com/archives/018/index.html

　　 　　　　　　株式会社山櫻
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・‥‥……━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━……‥‥・

樋口：
御社は非常に歴史が長く、長年培ってきた社内で大切にされている
こだわりがあるのではないかと思います。まずは採用面でのこだわりに
ついてお聞かせ願えますか。

市瀬氏：
採用においてかねてから重視しているのは「誠実さ」です。当社では、
創業社長時代から「まず人を売れ」という言葉を長い間引き継いでいます。
その背景には主なお客様が印刷会社のオーナー経営者だということが
あります。そのためオーナー経営者との関係構築が仕事をする上での重要
なポイントになります。このように、人間性が仕事の成果に大きく影響
するので「誠実さ」を長い間採用の基軸としています。

樋口：
お客様に可愛がられそうな人材を採用しているということですね。

市瀬氏：
そうです。当社は名刺や紙製品を取り扱っておりますので、営業社員の役割
は当社のファンを増やすことなのです。そのため、「人を売ることができる」
ということは重要な軸なのです。

樋口：
一方で、IT化やグローバル化の影響を受け、時代が大きく変化しているとも
言われています。その中で何か変化に合わせて変えていらっしゃることは
ありますか。

市瀬氏：
主体性を重視するようになったことがあげられます。当社は来年創業80周年を
迎えますが、平成9年に亡くなった創業社長は、亡くなる直前まで強いリーダー
シップを発揮し、現役で社長を務めあげました。そのため、それまでは社長
からの指示を実行する力が重視されてきました。
しかし、今の時代は変化に対応するために主体的な人材が何よりも求められて
いますし、当社としてもより多くの方に当社の製品を使っていただく新しい
機会を創出していきたいと思っています。そのため、指示を待つのではなく
自分で考え、実行できる人材に評価の軸を少しずつ変更していかなくては
いけないと考えています。

樋口：
採用を通じて、新しく「主体的に行動する」という文化を創っていこうと考えて
いらっしゃるのですか。

市瀬氏：
そうです。また育成の場面においても、主体性を引き出す取り組みをおこなって
います。その一つが役員に対するプレゼンテーション研修です。これは20代後半
から30代半ばまでの若手社員3～4チームにプロジェクトを任せ、役員に提案を
させるという研修です。10年近くこの取り組みを続けてきているのですが、
この研修を通じて若手社員が非常に成長したと実感しています。

樋口：
そのような取り組みを始められたきっかけは何だったのでしょうか。

▼▼続きはコチラ▼▼
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　　　　『いい会社だから採用がやりやすい』
　　株式会社ライブレボリューション　代表取締役社長 増永寛之 氏
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【２】コラム樋口眼:若手社員を成長させた経験とは？
　　　　　　　　　　　　　　株式会社トライアンフ 代表　樋口弘和
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皆さんこんにちは。だいぶ暖かくなってきましたね。
私事で恐縮ですが、去年からよい仕事をするには「よい生活習慣」
が必要だと考え、早寝早起き、食事のバランス、運動、勉強など
40歳代には考えもしなかった生活に取り組み始めました。

さまざまな健康情報に接するにつけ、私たちの生きる現代は、仕事も
環境も自然からは程遠く、個人が相当努力しないと心も身体もよい状態
に保てないことがわかってきたためこうした取り組みをはじめました。
会社も禁煙を奨励し、当面「心と身体の健康」を研究のサブテーマに
してみようと思っています。

さて、ここからが今回の本題です。
テーマは入社3年未満の若手育成について。
今日は当社の事例で恐縮ですが、若手の成長を感じた出来事がありました
ので2点ほどご紹介させていただきます。

1つ目はオフィス移転プロジェクトを実行させたことです。
当社は先日オフィス移転という一大イベントがありました。
本来は総務チームがこのプロジェクトの担当だったのですが、チームの
メンバー構成が兼任や短時間勤務スタッフ中心だということもあり、
この大事なプロジェクトを独力でこなすには無理がありました。

こうした様子を見て、自ら手を上げて、これをサポートしてくれたのが
若手スタッフだったのです。

大事なプロジェクトといえども、細かく目立たない業務ばかりだった
のですが、よくやってくれ、無事に移転を完了させることができました。

こうした仕事を通じて、彼らの視点が新人レベルからマネジメントレベル
に上がっていきました。これはとてもうれしい収穫でした。

具体的な変化とは下記のようなことです。
・問題点を見つけ、それを自ら解決するようになったこと
・その行為を通して「会社はこうあるべきだ」ということを考える
ようになったこと
・同時に、全社の立場でスタッフの協力度やこの会社がどのような人材で
構成されているのかがわかるようになったこと

残念ながら、この中に含まれる情報はよいものだけではないのですが、
高い視点で組織を見るためにはこうした情報を受け入れることも必要です。

優秀な若手社員は、このような全社を巻き込んだ「仕事の機会」を与える
ことで、スーッと成長するのだということを改めて実感しました。

2つ目は意図して戦略的におこなっていることですが、新卒採用の
会社説明会や採用面接を担当させることです。

当社は応募者に嘘をつかず、都合の悪い情報も積極的に開示する姿勢を
大切にしています。
そのため、会社説明会に参加するスタッフには自由に答えて構わないと
言っているのですが、この場が「質問に対して会社の立場で答える」
という貴重な経験の場になっているのです。

また当社は「プロの面接スキルを身に付ける」という観点から、
積極的に面接を担当させます。彼らは数年前まで同じ就活をしていた
ので、学生の気持ちもよくわかります。

一方で、日々指導を受け、叱られることを通じて、その要因と自己の能力
や資質との関連性が少しずつわかってきます。

このタイミングで面接を担当させることで、「能力の評価と開発」という
採用の本質がわかり、それにより一躍成長をするのです。

連日面接が続いている日々の中で、何を根拠に成長を実感するのか
というと、採用責任者が彼らの面接結果を緻密に読み、その成果と適性
をアセスメントしているからです。

なかには、若い面接官がたった1ヶ月弱で学生を見抜く力を発揮しだす
ことが検証される例もあります。しかも、センスの良いスタッフは既に
先輩を凌ぐほどです。

正直に言うと、ここまで効果を期待していなかったのでうれしい誤算です。
入社2、3年目の若手社員で、これはと思う人材にはぜひこうした仕事を
経験させることをお薦めします。

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【３】経営者人事対談 Vol.017
『いい会社だから採用がやりやすい』
　 株式会社ライブレボリューション　代表取締役社長　増永 寛之　氏
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モバイル広告や経営者向けのメールマガジン「プレジデントビジョン」
を発行しているライブレボリューション。そのビジネスモデルはもとより、
「魅力的な企業ランキング」（ジョブウェブ社）で2年連続№１（※１）
に選ばれるなど、就活生から圧倒的な支持を集めている同社の増永社長
に新卒採用の取り組みについて語っていただきました。
（インタビュー内容等は配信当時のものです）

※１：2011年度調査で3年連続第1位に選ばれています。

http://www.executive-interview.com/archives/004/index.html

　　 　株式会社ライブレボリューション　
　　　 http://www.live-revolution.co.jp/

・‥‥……━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━……‥‥・
樋口：
今日は特にベンチャー、中小企業の経営者に対して、御社のここまで
やってこられた新卒採用の取り組みについて３点ほどポイントをあげて
アドバイスをいただきたいと思います。

増永氏：
そうですね。まず、第一に会社自体を良くすることです。ただし翌々年
4月度の新卒採用活動というのは、10月くらいからはじめるわけで、
そこに間に合うように会社を劇的にスピーディーに変えてゆくのは
困難でしょう。私どものケースでは、2005年4月に会社の改革をスタート
し、翌年の2月からはじめての新卒採用を始めましたので、当然ながら
まだ改革しきれていない状態でした。できるところから着実にやって
いこうと考えたときに、まず変えなければならないのは社員の行動や
言動といったものなのですが、つまるところ社長の考え方です。
社長の考え方自体はその気になれば１ヶ月もあれば変えることができると
仮定して、それ以外にというとやはり一緒に働く人です。彼らの行動や
言動を変えるために、いわゆる会社の理念・価値観を明確に打ち出し
ました。そう宣言したことで、結果として合わない人は辞めていきました
が、それはそれで構わないと割り切りました。

樋口：
よくわかります。

増永氏：
そうすることで、新入社員が入っても早々にがっかりすることは減ります。
入社して 一番がっかりするのは、「こんな人たちなのか」「こんな扱われ
方をするのか」等々、人の問題だと思います。会社説明会はPRの場ですから、
いいことを言わなければなりません。でも、それが嘘になってしまっては
いけないわけですよね。“事実”と“現実”、これを語らなければならない。
ということは本当に「いい会社」でなければいけないわけです。
ですから私たちの場合であれば、４月に改革を始めて翌年の２月に会社
説明会を始めていますので、約10ヶ月という短い期間に会社（私自身の
考え方や当社のメンバーの行動や言動等）を変えていきました。
多くの採用担当者は、作り話といったら語弊があるかもしれませんが、
会社の良いところを何とか見つけ出して、それを膨らませてアピールして
いるのではないでしょうか。もちろん学生側はそれを見抜く術がありません。
ですから、その言葉を信じて入社してしまいます。
ところが、入ってしまったらバレますよね。そうしたことをなくすには
どうしたらいいのか、ということを突き詰めて考え、実践しています。
弊社の採用担当者がいつも言うのですが、「結局のところ、いい会社
だから採用がやりやすい」ということです。要するに、嘘をつかなくて
よいという状態があるべき会社の姿なので、嘘をつかなければならない
ような現状をいかに解消するか、そこをいつも心掛けています。

樋口：
まずは会社を変えるという話からスタートされたわけですが、方向を
明確にする、つまり未来に対する価値観を明確にしてみんなに支持を問い、
一緒にやっていきたい人、辞めたい人をはっきりさせていく。そして、
その理念をそのまま学生にもぶつける。いい会社をつくるというのは、
つまるところこれを回すことだと思っていいですか？

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http://www.executive-interview.com/archives/004/index.html

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今回も最後までお読み頂き誠にありがとうございました。
次回 【トライアンフの種】は3月18日（木）にお届けします。
次回もどうぞお付き合いくださいませ。
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