2011.11.10　樋口弘和

９月に平成２２年度民間給与実態統計調査が国税庁から発表されていますが、改めて１０年前と比較してみるとその低下に驚きます。

平成１２年は平均年収が約４６１万円でしたから、平成２２の約４１２万円と比較すると１１％ほどダウンしていることになります。

もう少し詳しく見てみると、１０年前に最も人口が多かったのは４００万円超５００万円以下のゾーンでしたが、今回の結果では、３００万円超４００万円以下のゾーンになっています。

更に、それ以下の全てのゾーンで人口が増加している一方で、それより上のゾーンでは概ね人口が減少しています。

しかし、驚くべきことに２５００万円超の人口だけは増加しています。

賃金の低下にはデフレや円高等の要因もあるでしょうが、個人の能力の優劣が賃金に反映されるようになり、差がつきはじめているのは間違いありません。

仮にデフレが解消したとしても、これからバブル期のような時代が来ることは期待できないでしょう。つまり、もはや「皆と同じように」しているだけでは賃金は低下してしまう可能性は大なのです。

さて、私はよく当社の若手スタッフに「少なくとも年収で８００万円以上、できれば１０００万円以上になろうよ！」とはっぱをかけています。

実際にそれだけ給与をもらうには運不運もありますが、少なくともそれくらいの年収に値する職業人としての付加価値を身につけようよ、ということです。

私たちが最も安心するのは過去や常識（世間体）をものさしに判断をする方法ですが、それはこれからの時代にはとても危険です。

今現在の「当たり前」を信じ切っていると経済危機や地震など未曾有の出来事が起こった時に対応しきれないからです。

前例のないことに対応するには「過去の常識は捨て、常にデータと事実を基に自分の頭で考える」こと以外に方法はありません。
これは生き方にも触れる部分であり、変えるのはとても難しいことです。

しかし私自身もこのことに挑戦し始めました。
なぜならば、そうしないと生き残れないという強い危機感があるからです。

2011.10.06　樋口弘和

当社では採用・組織人事コンサルティング事業だけでなく、給与計算アウトソーシングや福利厚生業務といった人事事務の業務分析を得意にしております。不景気によるコスト削減の必要性が高まり、最近、人事部のスタッフが数十人もいるような大企業が真剣に給与計算をはじめとした人事業務のアウトソースを検討するようになりました。

このようなお話しをいただいた時、私たちは必ず一定時間をかけた「業務分析」をさせていただきます。これをサボるとアウトソースを導入しても大抵トラブルがおきるからです。
それは、ほとんどの業務手順が可視化されてなく、担当スタッフの頭に眠っているケースが多いからです。怖いことに、“一応”業務マニュアルというものが存在することも多いのです。

このマニュアルを頼りに工数把握をして、アウトソースを始めるとどうしてもうまく業務が回りません。計算した工数を大幅に上回る時間と労力が発生するのです。なぜなら、肝心かなめの業務手順は、そこには書いていないからです。

一般的に、大企業の人事部は社員へのサービスという観点が発達しており、社員のワガママや多様化する事業部の要求になんとか応えようと一生懸命仕事をされています。
ただ、そのノウハウが属人的で可視化されていないことが多く、標準化、外注化の際に大問題になるのです。

私たちアウトソーサーもビジネスですので、当然、利益とリスクも検討して受託の契約をおこないますが、そもそもの工数把握が正しくできていないのですから、どんなに電卓をたたいてみたところで、うまくいかないことのほうが多いのです。

このような理由から、私たちは半年から1年かけて、十分な業務分析を行うようにしています。そして業務の標準化と安定化のためにどの位の費用がかかるものなのかを明確に示すようにします。

お見積もりを見た人事責任者の方々は、実際の社員の給与と比較して予想以上のコストに最初はびっくりします。
ところが、正社員の採用コスト、教育コスト、引継ぎコスト、直接人件費以外の管理コストまでを含めると2年目から大体コストダウンが始まり、3年目には大幅なコストメリットが見出せるようになります。

大規模な社内業務をアウトソースする場合は、このように中期的な的確なコスト計算がとても大切です。目先の利益ばかり追うと結果的にアウトソースは失敗し、コストも高くなる可能性が大きいのです。実際、そういう事例を多くみてきた私たちは、今後も自信を持って、お客様に業務分析の重要性をご理解いただくよう、努力していこうと思います。

樋口弘和

「変化」がメンタル問題の大きな要因であることを前提とした場合、変化を「いかに前向きに捉えるか」ということに尽きるのではないでしょうか。

多くの一般的な社員にとって、変化は好ましいものではなく、安定した環境で自分の存在意義を明確にし、組織への貢献を実感したいというのがホンネでしょう。これは管理職の方々もほとんど変わらないと思います。ですから、変化と常に向き合っている幹部とその意識の差がどんどん開いてきます。

では、変化を好まない多くの一般的な社員に幸せに働いてもらう方法にはどんな取組みがあるのでしょうか？
まず第一に、「柔軟性」の高い生き方をしてきた人材を優先してリーダーに抜擢する動きがあります。
こういう人たちは、親の都合による転校や他責による環境変化に晒されて育ってきた人たちであり、こうした経験から、その対処方法を身に付けている場合が多いのです。
また、そのような体験を持たなくても、ある課題や目標を与えられたときに単純に面白そう、やってみたいと思うような「好奇心」をもった人たちです。
彼・彼女らは、慎重性には欠けるかもしれませんが、「まずはやってみよう」というエネルギーがあり、やりながら物事を学習していきます。こういうリーダーがいると、良い見本になり、若い部下がまねをするようになります。反対に、もちろん業務にもよるでしょうが、慎重性の高い人は、顧客や市場の前面にでる仕事はこの時代、厳しいのではないでしょうか。
もうひとつは、コミュニケーション方法の改善です。
朝礼やチーム会議で、常に「何がどう変わると思う？」という変化を楽しむトレーニング（ある意味、洗脳といえるかもしれません）の時間を持つことです。
変化を好まない多くの一般的な社員は現状を追認し、変化を無視するので、このような場をリーダーが持ち続けることで、「変化を受け入れることへの抵抗感」を無くすことが狙いです。
変化の結果を伝えられ、それが処遇などの不安に結び付くと、それこそとてもネガティブになりますが、自ら変化を予測できるようになれば、心構えや態度も違ってくるでしょう。
一人でも多くのスタッフを「変革リーダー」に仕上げてしまうことは、この時代、結構良い方法かもしれません。
変化は誰にとってもストレスです。でも、この変化は当面10年単位で止まりそうにありません。であるとすれば、変化といかにうまく付き合うかが大事なテーマとなります。
同時に、多くの社員が会社から精神的に独立し、自分らしく生きる、つまり経営から見るとダイバーシティがどんどん加速していき、常識となる時代が幕を開けるのではないでしょうか。

樋口弘和

私がイメージする「一般的な社員」像を以下に記します。
・真面目で責任感があり、指示されたことは自分の責任において完遂しようとする。
・基本的には変化を好まず、新しい仕事や環境にあたると不安と葛藤が生じる。
・所謂モチベーションは環境（上司）依存型である。
・向上心という自発性より周りからの評価で成長をする。
・経験を積むことで給与水準は必ず上がるものだと思い込んでいる。

日本企業では、凡そ社員の８０％以上がこのタイプだと思われます。もしそうであれば、彼らは「一定の安定した環境の下で」組織に貢献するタイプの人たちです。ですから、現代のように本当に急激な変化の中で｢自ら考え、動く｣ことが要求されるようになると、途端にパフォーマンスが落ちる可能性があります。

ましてや景況感は悪化が「根付いた」感があり、営業も開発も管理部門も大変プレッシャーとストレスのかかる時代になりました。つまり、毎日の職場環境そのものが非常に居心地の悪いものになっているのです。こうした時代を健康的に生きていくためには、「変化を楽しむ」というとキレイですが、「やるしかないでしょう」と開き直れ、第一歩をすばやく踏み出せる行動が何より大事です。
それはつまり、変化を怖がらずに冷静に受け止め、自らをそれに合わせていく「柔らかさ」ではないでしょうか。

こうした環境の激変が大きなストレスとなり、結果職場に心の病を多発しているのが現在の状況といえるでしょう。今のメンタルソリューションは外部機関の相談窓口であったり、マネージャーへの知識・ノウハウ研修のような対処療法が多いようですが、このような根本原因をまとめ、マネジメントチーム全体で理解、対処していかないと、簡単に解決する問題ではないと思います。

また、まだデータが揃っていないのですが、どうやら男性社員の罹患率がかなり高いようです。同じ職場に働く男女の違いに何があるのかも現在調査中ですが、現時点では以下のような仮説をたてています。

・男性は仕事以外の肩書きや将来性など関心が多様である。
・男性はプライド（沽券）が高く、過去の成功事例から離れられない人が多い。
・男性は不安を口（や表情）に出せないので、ストレスを溜めやすい。
昨今、採用選考におけるメンタルタフネスのチェックが流行っていますが、恐らく効果はあまり期待できないでしょう。適性試験などで、この因子の極端に弱い人はわかるでしょうが、相対的なデータとしての信頼性はそこまで高まっていないと思います。面接の見抜きはもっと心もとない状態です。前回も申し上げましたように、この問題は大きな社会と経済の変化による現象ですから、論理的な分析やデータの集積もこれからでしょう。私たちもメンタル問題を今後の大きな研究テーマにしていきたいと思います。

樋口弘和

職場でメンタル関係の問題がこれだけ起こる背景には、次の２つの問題があると思います。

１．仕事の負荷　
２．本人のメンタルタフネス

まずは、仕事の負荷からお話します。私が社会に出た３０年前には、コンピューターはまだ一般的でなく、HPですらキーボードは英語のみ、今思えば簡単な仕事も多く、随分とのんびりしたものでした。（もちろん配属によっては、終電での帰宅もままならない同期もいましたが）

日本全体で考えれば、ホワイトカラーの業務負荷（業務量と品質とスピード）は比較できないほど高くなりました。私の勝手な直感でお話すれば、２５歳の若手で２倍以上、管理職で３倍以上の開きがあるように感じます。以前であれば、物事を覚える時間の余裕があり、高度な判断業務を任されるまでに成長を急かされることもありませんでした。
このことだけを見ても、現在のビジネスマンの平均的な負荷が如何に大きいかがわかると思います。

さらに大変なのが管理職です。
円高で高コスト体質となったマネージャーは、バブル崩壊以降、人件費削減の最たるターゲットとなり、その数は減らされ、残った多くの管理職がプレイングマネージャーとなるなど、以前とは比べられないほど多忙となりました。以後現在に至るまで、担当業務の成果を出すために奔走し、部下管理で疲弊していくということがそう珍しくない時代が続いています。

さて、次に本人のメンタルタフネスの問題です。
私は２０歳代の若手の精神的な弱さは、その育てられ方に大きな影響を受けているなと感じています。
彼らの両親は「社会や両親の価値観を押し付けられて」高度成長期の受験戦争を戦い、社会や企業で悪戦苦闘している方々が多く、自身の人生観から「子供には、自分のやりたいことをやらせたい」という志向の方が多いように感じられます。私も同感です。
ところが一方で「やりたいことをやらせる」教育は、企業に一歩入っておこなわれる「理不尽な業務命令」には極めて弱いという一面を浮き彫りにします。

これは極端な表現かもしれません。
しかし、企業は今後益々「やるべき仕事」を求め、「本人の納得感」を確認していくことを怠りがちになるでしょう。ここに今日のメンタル問題の原因のひとつがあるように思います。
当然、「やりたいことをやる」ことと「理不尽なことをやる」ことはバランスの問題であり、どちらかだけが正解ということではありません。でも間違いなく、前者の経験が多く、後者が少ない若者が心に傷を
負いやすく、メンタル問題を起こしているのは間違いのない事実のようです。今後もこのテーマに関して検証を重ねていこうと思います。

樋口弘和