当社では採用・組織人事コンサルティング事業だけでなく、給与計算アウトソーシングや福利厚生業務といった人事事務の業務分析を得意にしております。不景気によるコスト削減の必要性が高まり、最近、人事部のスタッフが数十人もいるような大企業が真剣に給与計算をはじめとした人事業務のアウトソースを検討するようになりました。

このようなお話しをいただいた時、私たちは必ず一定時間をかけた「業務分析」をさせていただきます。これをサボるとアウトソースを導入しても大抵トラブルがおきるからです。
それは、ほとんどの業務手順が可視化されてなく、担当スタッフの頭に眠っているケースが多いからです。怖いことに、“一応”業務マニュアルというものが存在することも多いのです。

このマニュアルを頼りに工数把握をして、アウトソースを始めるとどうしてもうまく業務が回りません。計算した工数を大幅に上回る時間と労力が発生するのです。なぜなら、肝心かなめの業務手順は、そこには書いていないからです。

一般的に、大企業の人事部は社員へのサービスという観点が発達しており、社員のワガママや多様化する事業部の要求になんとか応えようと一生懸命仕事をされています。
ただ、そのノウハウが属人的で可視化されていないことが多く、標準化、外注化の際に大問題になるのです。

私たちアウトソーサーもビジネスですので、当然、利益とリスクも検討して受託の契約をおこないますが、そもそもの工数把握が正しくできていないのですから、どんなに電卓をたたいてみたところで、うまくいかないことのほうが多いのです。

このような理由から、私たちは半年から1年かけて、十分な業務分析を行うようにしています。そして業務の標準化と安定化のためにどの位の費用がかかるものなのかを明確に示すようにします。

お見積もりを見た人事責任者の方々は、実際の社員の給与と比較して予想以上のコストに最初はびっくりします。
ところが、正社員の採用コスト、教育コスト、引継ぎコスト、直接人件費以外の管理コストまでを含めると2年目から大体コストダウンが始まり、3年目には大幅なコストメリットが見出せるようになります。

大規模な社内業務をアウトソースする場合は、このように中期的な的確なコスト計算がとても大切です。目先の利益ばかり追うと結果的にアウトソースは失敗し、コストも高くなる可能性が大きいのです。実際、そういう事例を多くみてきた私たちは、今後も自信を持って、お客様に業務分析の重要性をご理解いただくよう、努力していこうと思います。

樋口弘和

「変化」がメンタル問題の大きな要因であることを前提とした場合、変化を「いかに前向きに捉えるか」ということに尽きるのではないでしょうか。

多くの一般的な社員にとって、変化は好ましいものではなく、安定した環境で自分の存在意義を明確にし、組織への貢献を実感したいというのがホンネでしょう。これは管理職の方々もほとんど変わらないと思います。ですから、変化と常に向き合っている幹部とその意識の差がどんどん開いてきます。

では、変化を好まない多くの一般的な社員に幸せに働いてもらう方法にはどんな取組みがあるのでしょうか？
まず第一に、「柔軟性」の高い生き方をしてきた人材を優先してリーダーに抜擢する動きがあります。
こういう人たちは、親の都合による転校や他責による環境変化に晒されて育ってきた人たちであり、こうした経験から、その対処方法を身に付けている場合が多いのです。
また、そのような体験を持たなくても、ある課題や目標を与えられたときに単純に面白そう、やってみたいと思うような「好奇心」をもった人たちです。
彼・彼女らは、慎重性には欠けるかもしれませんが、「まずはやってみよう」というエネルギーがあり、やりながら物事を学習していきます。こういうリーダーがいると、良い見本になり、若い部下がまねをするようになります。反対に、もちろん業務にもよるでしょうが、慎重性の高い人は、顧客や市場の前面にでる仕事はこの時代、厳しいのではないでしょうか。
もうひとつは、コミュニケーション方法の改善です。
朝礼やチーム会議で、常に「何がどう変わると思う？」という変化を楽しむトレーニング（ある意味、洗脳といえるかもしれません）の時間を持つことです。
変化を好まない多くの一般的な社員は現状を追認し、変化を無視するので、このような場をリーダーが持ち続けることで、「変化を受け入れることへの抵抗感」を無くすことが狙いです。
変化の結果を伝えられ、それが処遇などの不安に結び付くと、それこそとてもネガティブになりますが、自ら変化を予測できるようになれば、心構えや態度も違ってくるでしょう。
一人でも多くのスタッフを「変革リーダー」に仕上げてしまうことは、この時代、結構良い方法かもしれません。
変化は誰にとってもストレスです。でも、この変化は当面10年単位で止まりそうにありません。であるとすれば、変化といかにうまく付き合うかが大事なテーマとなります。
同時に、多くの社員が会社から精神的に独立し、自分らしく生きる、つまり経営から見るとダイバーシティがどんどん加速していき、常識となる時代が幕を開けるのではないでしょうか。

樋口弘和

私がイメージする「一般的な社員」像を以下に記します。
・真面目で責任感があり、指示されたことは自分の責任において完遂しようとする。
・基本的には変化を好まず、新しい仕事や環境にあたると不安と葛藤が生じる。
・所謂モチベーションは環境（上司）依存型である。
・向上心という自発性より周りからの評価で成長をする。
・経験を積むことで給与水準は必ず上がるものだと思い込んでいる。

日本企業では、凡そ社員の８０％以上がこのタイプだと思われます。もしそうであれば、彼らは「一定の安定した環境の下で」組織に貢献するタイプの人たちです。ですから、現代のように本当に急激な変化の中で｢自ら考え、動く｣ことが要求されるようになると、途端にパフォーマンスが落ちる可能性があります。

ましてや景況感は悪化が「根付いた」感があり、営業も開発も管理部門も大変プレッシャーとストレスのかかる時代になりました。つまり、毎日の職場環境そのものが非常に居心地の悪いものになっているのです。こうした時代を健康的に生きていくためには、「変化を楽しむ」というとキレイですが、「やるしかないでしょう」と開き直れ、第一歩をすばやく踏み出せる行動が何より大事です。
それはつまり、変化を怖がらずに冷静に受け止め、自らをそれに合わせていく「柔らかさ」ではないでしょうか。

こうした環境の激変が大きなストレスとなり、結果職場に心の病を多発しているのが現在の状況といえるでしょう。今のメンタルソリューションは外部機関の相談窓口であったり、マネージャーへの知識・ノウハウ研修のような対処療法が多いようですが、このような根本原因をまとめ、マネジメントチーム全体で理解、対処していかないと、簡単に解決する問題ではないと思います。

また、まだデータが揃っていないのですが、どうやら男性社員の罹患率がかなり高いようです。同じ職場に働く男女の違いに何があるのかも現在調査中ですが、現時点では以下のような仮説をたてています。

・男性は仕事以外の肩書きや将来性など関心が多様である。
・男性はプライド（沽券）が高く、過去の成功事例から離れられない人が多い。
・男性は不安を口（や表情）に出せないので、ストレスを溜めやすい。
昨今、採用選考におけるメンタルタフネスのチェックが流行っていますが、恐らく効果はあまり期待できないでしょう。適性試験などで、この因子の極端に弱い人はわかるでしょうが、相対的なデータとしての信頼性はそこまで高まっていないと思います。面接の見抜きはもっと心もとない状態です。前回も申し上げましたように、この問題は大きな社会と経済の変化による現象ですから、論理的な分析やデータの集積もこれからでしょう。私たちもメンタル問題を今後の大きな研究テーマにしていきたいと思います。

樋口弘和

職場でメンタル関係の問題がこれだけ起こる背景には、次の２つの問題があると思います。

１．仕事の負荷　
２．本人のメンタルタフネス

まずは、仕事の負荷からお話します。私が社会に出た３０年前には、コンピューターはまだ一般的でなく、HPですらキーボードは英語のみ、今思えば簡単な仕事も多く、随分とのんびりしたものでした。（もちろん配属によっては、終電での帰宅もままならない同期もいましたが）

日本全体で考えれば、ホワイトカラーの業務負荷（業務量と品質とスピード）は比較できないほど高くなりました。私の勝手な直感でお話すれば、２５歳の若手で２倍以上、管理職で３倍以上の開きがあるように感じます。以前であれば、物事を覚える時間の余裕があり、高度な判断業務を任されるまでに成長を急かされることもありませんでした。
このことだけを見ても、現在のビジネスマンの平均的な負荷が如何に大きいかがわかると思います。

さらに大変なのが管理職です。
円高で高コスト体質となったマネージャーは、バブル崩壊以降、人件費削減の最たるターゲットとなり、その数は減らされ、残った多くの管理職がプレイングマネージャーとなるなど、以前とは比べられないほど多忙となりました。以後現在に至るまで、担当業務の成果を出すために奔走し、部下管理で疲弊していくということがそう珍しくない時代が続いています。

さて、次に本人のメンタルタフネスの問題です。
私は２０歳代の若手の精神的な弱さは、その育てられ方に大きな影響を受けているなと感じています。
彼らの両親は「社会や両親の価値観を押し付けられて」高度成長期の受験戦争を戦い、社会や企業で悪戦苦闘している方々が多く、自身の人生観から「子供には、自分のやりたいことをやらせたい」という志向の方が多いように感じられます。私も同感です。
ところが一方で「やりたいことをやらせる」教育は、企業に一歩入っておこなわれる「理不尽な業務命令」には極めて弱いという一面を浮き彫りにします。

これは極端な表現かもしれません。
しかし、企業は今後益々「やるべき仕事」を求め、「本人の納得感」を確認していくことを怠りがちになるでしょう。ここに今日のメンタル問題の原因のひとつがあるように思います。
当然、「やりたいことをやる」ことと「理不尽なことをやる」ことはバランスの問題であり、どちらかだけが正解ということではありません。でも間違いなく、前者の経験が多く、後者が少ない若者が心に傷を
負いやすく、メンタル問題を起こしているのは間違いのない事実のようです。今後もこのテーマに関して検証を重ねていこうと思います。

樋口弘和

プロジェクトの背景

C社は大幅なコスト削減を計画しており、その中で給与計算や社保業務を全て外注化することを検討して いました。ただし、社員数があまり多くないため、単純なペイロール受託会社に委託してもコスト削減 とはなりづらく、また合わせてルーチンにできない業務が一部残ってしまうため、外注化メリットが出づらい状況で、何か得策はないかと当社に相談がありました。

クライアントデータ

プロジェクトのゴール設定とプロセス

給与担当者と派遣スタッフ1名の合計2名体制で行っていた業務を、当社の利用により派遣スタッフのコストを削減することを目標としました。まずは現状の課題整理を行い、判断が必要な業務以外は 全て当社が行えるように事務フローを見直し、以下のようなプロセスでアウトソーシングへ移行しました。

プロジェクトの具体的なプロセス

サービス導入の成果（C社　管理部　部長A.K.様）

今まで支払っていた派遣スタッフへの料金を約半分に削減できたことは大きな成果でしたが、何よりも給与に関わる全ての処理をアウトソーシングしたことで、スタッフへの業務指示や教育、マネジメントなど周辺業務の時間も削減されたことは間接的に得られた効果でした。今後は年末調整などの年次業務も、一切ストレスを感じることなく安心して業務を進められそうです。

プロジェクトの背景

グループ企業内でシェアードサービスを導入するにあたり、根本的な業務改善のための見直しをご提案し下記の課題や要望を整理しながら人事事務全般の見直しを行いました。

1. グループ各社でフォーマットやフローを統一したい。
2. 効果的なシェアードサービスを実現するために、どのような業務プロセスにするべきかを検討したい
3. この機会に業務の課題を整理、改善をおこない、精度とスピードの向上を図りたい。

クライアントデータ

プロジェクトのゴール設定とプロセス

約１年掛かりの大型プロジェクトであったため、実務工程を大きく4つに分けてフェーズごとにゴール設定を行いました。

プロジェクトの具体的なプロセス

サービス導入の成果（D社　人事総務部　T.K.様）

業務の運用はグループ各社に任せていたため、それぞれ全く違う形態で運用したものを統合することはかなり大変だったと思いますが、基本的にはトラブルも発生せずにセンター化できたので、大変助かりました。スムーズな業務切り出しやマニュアル作成はもちろんですが、各社への業務指導もしっかりフォローしていただきました。

7月に最終回を迎えた、雇用契約上のトラブルに正しく対処するためのポイントをまとめた「雇用トラブル回避セミナー」をレポートします。本セミナーではリストラにおける(1)雇用形態ごとの対応方法　(2)整理解雇の対応方法　(3)希望退職と退職勧告の実施方法の3点についてお伝えしていますが、今回は(2)の「整理解雇の対応方法」にフォーカスしてご紹介いたします。

整理解雇の４要件とは

経営悪化に伴い、正社員の契約を解除する対処を整理解雇といいます。ご存知の方も多いと思いますが、この整理解雇を実施するには厳格な制約が定められており、実施には４つの要件を満たすことが必要となります。その４つの要件とは、下記のとおりです。

1. 企業の合理的運営上やむをえず人員削減の必要があること
2. 解雇回避努力をおこなっていること
3. 人選に合理性があること
4. 会社の状況・経緯・人選基準について従業員に十分な説明をおこなっているこ

「2」について具体的には諸経費削減、不要資産処分、役員報酬カット、採用見送り、配置転換、昇給停止、賞与削減、希望退職募集などが考えられます。③の「人選の合理性」については、指名解雇と区別するため、個人を指名するのではなく、全社に対して合理的な基準を提示することが必要だということです。

解雇人選基準の考え方

解雇人選基準の設定は企業の自由ですが、その基準については合理性があり、さらにその基準に基づいて公平に選出されることが求められます。例えば、企業への「密着度」「貢献度」、解雇による「被害度」などが挙げられます。密着度とは雇用形態による区別、被害度は解雇によって脅かされる労働者の生活の程度を指します。他の収入がある場合は被害度が低いと考えられます。基準を社員に公表して説明をするためにも、明確な基準を設定することが必要です。一般的にはそれまでの業績や職務内容などを基準として用いることが多いです。

整理解雇の４要件の考え方

一般的にはこれらの４つの各要件を考慮し、当該整理解雇に合理的理由があるかを判断されます。裁判にならない限り、内容まで細かく問われるということはありませんが、対象者に客観的に説明するために、きちんと誠意をもってしかるべき努力をしているという事実は必要になるでしょう。「整理解雇」という状況においても、自由に解雇できるわけではなく、これら４つの指標を明らかにする必要があるということは押さえておきましょう。

【実施概要】
■日程：2009/7/30
■講師：株式会社トライアンフ
　　　人事労務コンサルタント　阿部俊彦

近年問題が顕著化している「メンタルヘルス問題」。本セミナーでは、メンタル問題の現状やメンタル問題が起こった後の実務的な対応ポイント、法的な観点からの対応ポイントについてお話しています。今回はメンタル問題の背景から休職復職のポイントなど、セミナーでお話ししている内容の一部をご紹介します。

メンタル問題の背景は「仕事の負荷上昇」と「個人のメンタル脆弱化」

ここ数年うつ病の患者数は増加していると言われ、メンタル面の問題による労災請求の件数も急激に上昇しています。この問題の背景には、大きく分けて二つの要因があります。一つは「仕事の負荷の上昇」です。90年代以降IT化、バブル崩壊以降の人員の見直しなどにより、業務の質・量が高度化・増加しています。これらは特に管理職以上のメンタル問題に大きな影響を与えています。もう一つの要因は「個人のメンタルの脆弱化」です。これらは若手社員によくみられる傾向です。若手社員がメンタルの問題に陥る場合、特に学生時代に負荷をかけられた経験が少ない若者が、社会に出て急に高くなった負荷に耐えきれずに心を病んでしまうケースがよく見られます。

もし発症したら？！うつ病の治療と職場の対応

うつ病はなかなかすぐには治らない病気です。そのため、「あせらない」「調子が戻るまでゆっくり待つ」と気持ちにゆとりを持つことが重要です。また、治療に関しては「休養」「薬物療法」「精神療法・カウンセリング」が基本的な三本柱とされていますが、発症の要因や症状は人それぞれ異なるため、個々に合わせた対応が必要です。勤務を継続しながら治療をしていく場合、企業でサポートできることとしては、環境の調整が挙げられます。具体的には業務負担の軽減、業務内容の変更などです。

休職・復職の際に注意すべきポイント

人事担当者がメンタル問題で最も悩むのは休職者が復職を希望した際の判断でしょう。この判断を誤ると職場でトラブルを起こしてしまったり、休職を繰り返すようになってしまうなど問題がさらに大きくなってしまう可能性があるので、注意が必要です。
職場復帰が可能な条件としては、次の3点が挙げられます。

1. 医学的に就業に耐える状態である
2. 本人が職場復帰を希望している
3. 職場側も職場復帰を受け入れる準備が整っている

スムーズな職場復帰のためには前述の１、２が主治医により確認されていることが必要ですが、日常生活は問題ないが、就業できるかはやってみなければ分からないというのが主治医の本音です。そのため、主治医の診断書を見て鵜呑みにするのは危険だと言えます。職場復帰により問題を悪化させないためにも、直接主治医とコミュニケーションをとり、本人とじかに面談をするなど状況把握をした上で、慎重に判断をする必要があります。
休・復職は本人の生活に関わる問題でもあるため、トラブルに結びつきやすい問題です。このようなトラブルを回避するには、休職前にあらかじめ復職条件を提示し、本人の理解を得ることが必要です。